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人才梯队建设——

CONTENTS目录人才梯队建设发展通道人才梯队可以不建立吗人才梯队建设的目的梯队人才的培养模型梯队人才的管理

空降兵多了会怎样？晋升较少，员工积极性怎么办？外面挖的人都好使吗？牛人走了怎么办？人才梯队可以不建立吗

人才梯队建设的目的增强人才培养的效率和针对性激励人才、减少流失减少外部人才引进的磨合确保公司永续发展明确个人职业发展与规划增加提升个人能力的机会减少价值不大的轮岗提升个人关键能力

梯队人才的培养模型考核/选拔年综合考评制业绩评估素质评价后备人才库人才标准人才盘点梯队人才培养干部任免沟通/反馈制度业绩评估任职资格培养使用方向薪酬调整发展措施培养干部提名360度考评任免审批任免/推荐面向未来的人才队伍任免资格体系/梯队人才胜任力模型与领导力是核心要素，企业文化始终贯穿人才队伍培养过程。

梯队人才的管理人才盘点人才选拔培养发展晋升与发展沟通与反馈

社会动机行为|知识|技能价值观|态度自我形象个性品质内驱力潜能素质了解公司当前状况，发掘具有潜力和综合素质较好的人员。搭建人才队伍，做好人才储备。人才盘点（素质模型）

人才盘点的内容企业经营班子直属领导HR参与者人员结构与分布——职位分布、职级分布、实践经验值、教育背景、年龄结构、性别等关键岗位员工任职资格评估结果简视关键岗位员工任职资格评估结果检视关键岗位员工流失率及主动离职原因分析人才状况分析

个人团队人才地图位置优、劣势保留、培养反感人才地图统计绩效改进名单关键岗位后备名单针对现岗位或者其他岗位能力和差距人员数量结构差距经验差距关键人才保留改进绩效薪酬激励计划培养计划招聘计划培养计划薪酬激励计划HR直接上级HR部门负责人差距结果负责人行动计划人才盘点的结果

人才分类综合管理型大区经理、总监具备全面且系统的管理知识，有较高综合管理技能的人才专业管理型公司分部经理，具有专业领域的管理技能和知识专业技术型公司中某一专业工作领域掌握较高的技能人才

考核期内因自身失误受到公司处罚。上期考核结果较差；任职资格考核没有通过；不符合条件乐于承担本岗位职责以外的部分工作，并能认真达成良好工作效果。获得或者外部客户的良好评价，善于解决问题；年度业绩考核优秀，直接主管推荐；优先条件任职资格考核通过。入职满1年以上的正式员工，不满一年的员工可列入重点关注人员；必备条件人才选拔

可用可重用可重用可用可用可重用不可用可用可用工作业绩超越目标a达到目标b低于预测c差C中B好A综合素质

人才梯队序列培养甄选培养认证甄选认证甄选审核晋升关键接班人重点人才关注人员胜任岗位人员系统培训新员工培养发展

培养阶段示意图3个月实习期·企业认同|业务熟悉试岗期·抗压能力|适应能力定向培养·专业技能|创新能力成长期·企业发展潜力6-12个月12-18个月24个月

培养发展途径TrainingApproach培训脱岗在岗的管理、技能培训在职指导上级指导下级职责扩大增加员工的工作范围轮岗丰富员工知识和技能项目参与员工参与到重大项目中自我学习自我提升知识和技能

010203050604为梯队人员确定辅导员建立培训档案进行个性评测为梯队人员定导师接受各种培训内外兼职、轮岗多种形式实施跟踪培养机制

沟通与反馈BDACE直属领导|员工业绩回顾任职能力评价培养使用方向培养与培训措施薪酬·工作目标

沟通与反馈方法（360访谈术）前期准备过程控制后期资料整理360访谈术

访谈目标设定访谈提纲设计合格访谈员的标准和要求访谈时间、地点的选择和布置前期准备

创造友好的访谈气氛对（上级、同事、下属、客户）采取不同的访谈技巧BEI（BehavioralEventInterview）定向行为事件的操作和技巧观察和记录最小化访谈过程的误差过程控制

资料筛选（有效性判断）定性与定量编码统计与分析反馈及技巧后期资料整理

晋升与发展梯队人才享有优先晋升权利。梯队人才的负责人，有义务把人才推送到更高的职位。进入梯队2年以上，若无空缺岗位，需要以培训或加薪等作为激励。每年度进行梯队人才检视，更新梯队人才（原则控制在5%以内）。梯队人才提出“辞职”应至少两次以上面谈，了解真实情况。

实习期3个月入职满1年满2年满3-4年带领计划满4-5年晋升经理层层考核管理|专业通道人才梯队建设发展通道会根据个人能力、发展潜力、实际绩效、进入梯队。助理试岗≤3职能干事定向轮岗≤3职能主管、工程师等职能主管、工程师等职能副经理、中级工程师等职能经历、高级工程师

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