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建筑企业管理提升的实践与探索——以某建筑集团为例

在当前复杂多变的市场环境下，建筑行业面临着成本压力加剧、市场竞争白热化、技术迭代加速以及政策法规日益严格等多重挑战。建筑企业要实现可持续发展，提升管理效能已成为核心议题。本文以某建筑集团（下称“集团”）的管理提升实践为例，探讨其在诊断问题、制定方案、落地实施过程中的关键思路与具体举措，以期为行业内其他企业提供借鉴。

一、企业背景与管理瓶颈诊断

该集团是一家具有多年发展历史的综合性建筑企业，拥有房屋建筑工程施工总承包特级资质，业务涵盖房建、市政、公路、机电安装等多个领域，年营业收入规模可观。然而，随着企业规模的扩大和市场环境的变化，集团原有的管理模式逐渐显露出一些深层次问题，主要体现在以下几个方面：

1.项目管理水平参差不齐：部分项目存在进度滞后、成本超支、质量安全隐患等问题，项目标准化、精细化管理程度不高，对项目的过程管控和风险预警能力不足。

2.资源配置与协同效率不高：内部资源（如人才、设备、资金）的共享与调配机制不够顺畅，各子分公司、项目部之间存在一定的壁垒，导致资源浪费或局部紧张，难以形成合力。

3.内部协同与信息传递不畅：部门间职责有时不够清晰，沟通成本较高，信息传递存在滞后或失真现象，影响决策效率和执行效果。传统的管理手段难以满足快速响应市场和项目管理的需求。

4.风险管控体系有待完善：在合同管理、成本控制、安全生产、合规经营等方面的风险识别、评估和应对机制不够健全，部分环节存在管理漏洞。

5.人才队伍建设与激励机制不足：缺乏系统性的人才培养和发展规划，高端管理人才和专业技术人才相对短缺，激励机制的导向性和有效性有待提升，难以充分激发员工的积极性和创造力。

二、管理提升方案的设计与核心思路

针对上述问题，集团管理层经过深入调研和反复研讨，决定启动系统性的管理提升工程。方案设计的核心思路是以战略为引领，以问题为导向，以流程优化为核心，以数字化转型为支撑，以人才为根本，全面提升企业的核心竞争力。

（一）明确战略导向，优化组织架构

首先，集团重新审视并明确了未来的发展战略，聚焦核心业务，强化市场定位。在此基础上，对现有组织架构进行了梳理和优化，进一步明确各层级、各部门的职责权限，减少管理层级，提升决策效率。重点强化了集团总部的战略管控、资源配置、风险防控和服务支持功能，同时赋予子分公司和项目部更大的经营自主权和灵活性。

（二）强化项目管理，推行精细化管控

项目是建筑企业的利润源泉和管理核心。集团将项目管理提升作为本次改革的重中之重：

1.标准化建设：制定并推广统一的项目管理手册、施工工艺标准、安全文明施工标准等，实现项目管理流程化、标准化。

2.成本精细化管理：从项目投标、成本策划、过程控制到竣工结算，全周期强化成本意识，推行目标成本管理和责任成本考核，严格控制各项支出。

3.进度与质量管理：应用关键路径法等工具优化施工组织设计，加强进度动态跟踪与调整。同时，严格执行质量终身责任制，强化过程质量检查与验收，确保工程质量。

4.安全生产强化：树立“安全第一，预防为主，综合治理”的方针，健全安全生产责任体系，加大安全投入，加强安全教育培训和隐患排查治理，坚决杜绝重特大安全事故。

（三）优化业务流程，提升协同效率

集团组织了跨部门的流程梳理小组，对核心业务流程（如招投标管理、合同管理、物资采购、财务审批等）进行全面梳理和优化再造。消除冗余环节，明确关键节点的责任主体和时限要求，确保流程顺畅高效。同时，加强跨部门、跨层级的沟通协调机制建设，定期召开生产经营协调会、专题研讨会等，解决实际问题。

（四）推动数字化转型，赋能管理升级

认识到数字化是提升管理效率的关键，集团启动了数字化转型战略：

1.引入项目管理信息系统（PMIS）：实现对项目进度、成本、质量、安全、合同、物资等关键信息的实时采集、动态监控和数据分析，为项目决策提供支持。

2.推广BIM技术应用：在重点项目中推广BIM技术，用于设计优化、碰撞检查、施工模拟、进度管理、成本核算等，提升项目精细化管理水平。

3.建设一体化管理平台：逐步整合各业务系统数据，打破信息孤岛，实现数据共享与业务协同，提升集团整体运营效率和风险管控能力。

（五）健全风险管控体系，保障稳健运营

集团建立健全了覆盖投资、合同、财务、法律、安全生产等多个领域的风险管控体系：

1.风险识别与评估：定期组织开展全面的风险排查，对识别出的风险进行量化评估，确定风险等级。

2.制定应对预案：针对重大风险，制定详细的应对预案和控制措施，明确责任部门和责任人。

3.强化合规管理：加强法律法规和政策研究，确保企业经营活动的合规性，防范法律风险。

（六）加强人才队伍建设，完善激励机制

1.完善