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- 2026-02-05 发布于江苏
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企业风险评估标准化流程操作手册
一、手册编制目的与适用范围
本手册旨在规范企业风险评估工作的全流程操作,保证风险识别全面、分析客观、评价科学、应对有效,为企业决策提供可靠依据,助力实现风险可控、经营稳健的目标。
适用范围:
企业年度风险评估工作;
新业务、新产品、新项目启动前的专项风险评估;
重大经营决策(如并购、投资、战略合作等)前的风险评估;
法律法规、监管政策或外部环境发生重大变化时的补充评估;
企业发生重大风险事件后的复盘评估。
二、标准化操作流程详解
(一)准备阶段:明确目标与资源保障
操作目标:成立评估团队、制定方案、收集基础资料,为风险评估奠定基础。
操作步骤:
成立风险评估小组
由企业分管领导(如总)担任组长,成员包括战略、财务、法务、运营、业务等部门负责人及骨干人员(如经理、专员),保证覆盖企业主要业务领域。
明确小组职责:统筹评估工作、协调资源、审核评估结果、推动应对措施落地。
制定评估方案
根据评估类型(年度/专项/决策等),明确评估范围(如全公司/特定部门/某业务线)、评估目标(如识别战略风险、财务风险等)、时间节点(如启动时间、各阶段截止日期)及方法(如SWOT分析、PESTEL分析、风险矩阵法等)。
方案需经风险评估小组组长审批后执行。
收集基础资料
收集企业内部资料:战略规划、年度经营计划、财务报表、业务流程文档、过往风险事件记录、内部审计报告等;
收集外部资料:行业政策、市场趋势、竞争对手信息、宏观经济数据、法律法规更新等。
(二)风险识别阶段:全面梳理风险源
操作目标:系统识别企业面临的各类风险,形成初步风险清单。
操作步骤:
确定风险分类框架
参考企业风险管理框架(如COSO)或行业惯例,将风险划分为战略风险、财务风险、市场风险、运营风险、法律风险、声誉风险等大类,并进一步细分(如运营风险可细化为供应链风险、人力资源风险、信息安全风险等)。
多渠道识别风险
资料分析法:通过梳理内部资料(如财务数据、流程文档)和外部资料(如政策文件、行业报告),识别潜在风险点;
访谈法:与各部门负责人、关键岗位员工(如主管、一线员工)进行访谈,知晓业务执行中的风险隐患;
头脑风暴法:组织风险评估小组召开专题会议,鼓励成员自由发言,集中识别风险;
德尔菲法:对复杂或专业领域风险(如技术风险、合规风险),邀请外部专家(如律师、行业顾问)通过多轮匿名反馈达成共识。
形成初步风险清单
将识别出的风险点按分类框架整理,记录风险描述(如“原材料价格大幅上涨导致生产成本增加”)、所属部门、初步影响范围等,形成《初步风险清单》。
(三)风险分析与评价阶段:量化风险等级
操作目标:对识别出的风险从“发生可能性”和“影响程度”两个维度进行分析,确定风险优先级。
操作步骤:
设定评价标准
可能性标准:参考历史数据、行业经验等,将风险发生可能性划分为5个等级(如极低:1年以内发生概率<10%;低:10%-30%;中:30%-60%;高:60%-90%;极高:>90%);
影响程度标准:结合企业目标(如财务目标、战略目标),从经济损失、声誉损害、业务中断、合规处罚等方面,将影响程度划分为5个等级(如轻微:损失<10万元;一般:10万-50万元;较大:50万-200万元;重大:200万-1000万元;灾难性:>1000万元)。
风险分析
对《初步风险清单》中的每个风险,由责任部门牵头,评估小组配合,分别判断其发生可能性和影响程度,可采用“专家打分法”“历史数据统计法”等。
风险评价
采用“风险矩阵法”,将可能性与影响程度对应,确定风险等级(如高可能性+高影响=重大风险;低可能性+低影响=低风险)。
编制《风险评价表》,明确风险点、可能性等级、影响程度等级、风险等级(重大/较大/一般/低)及风险描述。
(四)风险应对阶段:制定并落实措施
操作目标:针对不同等级风险,制定差异化应对策略,明确责任人与时间节点。
操作步骤:
选择应对策略
规避:对重大风险且无法通过其他方式有效控制的,终止相关业务(如放弃高风险投资项目);
降低:采取措施降低风险发生可能性或影响程度(如建立供应商备选库以降低供应链风险);
转移:通过外包、购买保险等方式将风险部分或全部转移(如购买财产险转移资产损失风险);
接受:对低风险或应对成本过高的风险,主动承担并关注(如小额日常损耗风险)。
制定应对方案
针对每个重大/较大风险,明确应对策略、具体措施(如“与3家供应商签订长期协议以稳定原材料价格”)、责任部门/责任人(如采购部经理)、完成时限(如“2024年9月30日前”)及所需资源(如预算、人员支持)。
审批与发布
风险应对方案经风险评估小组组长、分管领导(如总)审批后,正式发布至各部门执行。
(五)风险监控与报告阶段:动态跟踪效果
操作目标:监控风险应对措施执行情况
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