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医药地区经理(DSM)管理培训;目标规划的原则:SMARTSp;行为事例重要元素-STAR应;作为一线销售经理的角色销售;销售经理的职责一线销售经理的根;销售经理的职责一线销售经理的根;销售经理的职责一线销售经理的根;佐力销售经理的三个绩效关键要素;关键要素之一---管理原则：温;关键要素之二---辅导数量？;*区域业务计划制定流程医院、;以客户为中心的销售访前计;访前计划指导2.拜访目标1.;目标选才TargetSele;销售代表的工作职能说服能力/推;在审阅履历的阶段遭淘汰在电话会;资料收集-资料种类资料种类工作;优秀的医药代表应该具备的条件责;几种招聘方法的优缺点;几种招聘方法的优缺点;几种招聘方法的优缺点;行为事例的收集运用过往行为事例;行为事例（STARs)应征者所;工作动力的配合指工作的性质及责;分析资料将搜集得来的资料，归纳;能力类别学识和技能工作动力行为;能力的元素名称：统称某一类别的;行为事例重要元素-STAR应;假的行为事例含糊的叙述主观意见;不完整的行为事例应征者在讲述行;面试要回答下列问题这个人符合要;面试技巧如何开始面谈欢迎;面试技巧审阅背景资料教育;面试技巧审阅背景资料工作;面试技巧审阅背景资料这一;面试技巧形象定义： 行;面试技巧应聘的原因调查应聘工作;面试技巧分析/评估问题的;面试技巧坚持度/韧性定义;面试技巧工作动力与工作特点的配;面试技巧说服力/销售力/沟通能;面试技巧学习能力定义： ;面试技巧诚实度/可信性定义： ;面试技巧身体状况和精力水平定义;面试技巧行为归类练习在本练习中;面试技巧行为归类练习在本练习中;面试技巧行为归类练习在本练习中;面试技巧跟进问题很多时;面试技巧三类问题 跟进问;面试技巧理论性的问题理;面试技巧引导性问题引导性问题促;全面介绍这份工作特定的工作任务;结束面试确保资料清楚完整－重温;结束面试解释随后的选拔程序向应;选择符合要求的最佳候选人用标准;检查推荐信为什么?候选人的危险;*高绩效辅导;Highlyeffectiv;Highlyeffectiv;Balancingcoach;Attributesofh;*辅导就是教练;*辅导前题：“人人都梦想成功;厘清辅导的定义、前题和目的；;‘GROW’ModelGoa;*什么是辅导？辅导是一个主动;*辅导不是－－咨询榜样培;辅导的目的提高认识度鼓励承;辅导的类型成功型辅导－－辅导;*提供支持（辅导后）鼓励承担责;辅导流程图*辅导前辅导后辅导;CoachingModel;辅导前准备明确辅导需求设定绩;目标设定两类目标终极目标（E;绩效目标的三种类型计划性目标;判断目标类型三季度在粤东地区;判断目标类型－－行政三季度完;*你与销售代表/专员沟通过你的;让员工参与制定目标自上而下的;诊断现状观察员工的绩效行为通;*你与销售代表/专员协同拜访客;*诊断现状你有一位新专员，刘;是什么决定绩效表现？能力代表;进行辅导及时反馈激励的反馈改;辅导和反馈*反馈辅导即时的有;工作中的反馈：“What”;私下进行（选择适宜的时间）描述;工作中给反馈的方式：*激励型;*信任和真诚双向沟通;工作中反馈的作用：*在工作时;*辅导的实施方式之：四步辅导对;四步辅导对谈法*沟通辅导;第一步“沟通辅导目标”与员工沟;第一步可以使用的问题问题：发生;*第二步“推导行为后果”让员工;第二步可以使用的问题问题：这;*Askingrather;使用渐进式的提问技巧*开放式;要点：使用“头脑风暴”和创新思;第三步可以使用的问题问题：你;*第四步“确定实施计划”决定实;第四步可以使用的问题问题：通;*运用人际技巧个人影响力;解决棘手情况*结果金字塔经验;辅导员工迈向成功成功型辅导*;成功型辅导的情形承担新的职责;成功型辅导VS改进型辅导;成功型辅导对谈四步辅导对谈中;成功型辅导可以使用的问题问题：;*辅导与授权哪些工作不能授权？;*授权的步骤明确任务和目的;*请HR参与，并动用适用的纪律;*成功型辅导改进型辅导管理不良;辅导后的跟进跟进中主管的职责;*提供支持（辅导后）鼓励承担责;*协访记录/协访准备清单实践;辅导什么？绩效行为－－而不是;*为什么要辅导？行为持续会导;*何时辅导？当目标确定时当;*10％需要改进60％良好20;2结果3潜力4有效性5结果目标;有效辅导沟通图解5、总结跟进4;有效沟通技巧和辅导KP1:维;CoachingStanda;CoachingStanda;CoachingStanda;CoachingStanda;