《现代人力资源管理》_模块十.pptVIP

任务四认知人力资源三支柱模型人力资源专业中心要树立开放、创新的新思维，人力资源业务伙伴要深入了解业务状况，人力资源共享服务中心要真诚服务和分享，营造团结协作的组织文化。在流程优化的角度上，坚持“先标准、再共享”的原则，对组织的流程进行统一规范，建立“标准”，同时要标准政策化、制度化，推进“共享”。要建立健全监督反馈机制，以及时了解“三支柱”的转型情况。（四）选对转型方法采取恰当的转型方法有利于减少转型冲突，缓解转型矛盾，提高成功率，因此，在人力资源管理转型中要循序渐进，提供充足的转型过渡期；抓住本质，结合自身实际打造特色，摆脱形式主义；以战略为先导，集中设计，提高系统性。上一页下一页返回任务四认知人力资源三支柱模型有研究者指出，为了避免在转型过程中急功近利，首先要明确路径与关键任务，领导层要达成共识，各级管理人员要积极配合，要有完善的奖惩考核机制。只有层层落实、循序渐进才能保障人力资源管理顺利地转型过渡。有研究者指出，可以根据实际需求选择人力资源共享服务中心的合作方式与内容，从收益成本的关系角度考虑是否将常规人力资源管理事务进行外包。从系统化角度，要根据战略需求自上而下地分解目标，明确路径，再系统地设计实施方案，进而统筹“三支柱”各环节的建设，统一调度，统一指挥。上一页返回图10-1人力资源三支柱模型返回任务三认知人力资源外包企业人力资源管理人员必须清楚地认识到人力资源管理外包的优势和缺点，以及本企业所处的生命周期。同时，针对为什么外包、外包什么和怎样外包进行调查，调查应以本企业的文化、背景、战略、业务，以及企业内部各部门的协调性和可控性为依据，并且对要外包的事务应该有详尽的成本分析，以确保外包的必要性。对核心事务和非核心事务应有正确的界定。如果误将核心事务外包出去，就意味着企业丧失了对该项事务的控制力，也提高了对外部服务商的依赖性，同时加大了泄密风险的危害度。（二）选择合适的人力资源外包服务商上一页下一页返回任务三认知人力资源外包在确定了需要外包的人力资源管理事务及期望的目标后，需要寻找一个合适的外包服务商。首先，需要确定双方的文化和背景契合度，作为本企业人力资源管理部门的外延，外部服务商应十分了解客户的价值、愿景、流程和能力，这种匹配会对人力资源管理的外包产生极强的效用，更具有可操作性。同时，在作出选择外包服务商的决策之前，应以所需外包的人力资源管理事务的独特性为依据进行调查，选择能满足企业独特需求的服务商，并且对其管理职能效率、精通程度、应对能力等逐一比较，最终确定合适的外包服务商。因此，选择外包服务商并不是一件易事，需要兼顾企业文化和特定能力的需求。上一页下一页返回任务三认知人力资源外包业内对于人力资源外包服务商的评价要素一般可概括为服务质量、职能专长、服务记录及承诺的成本缩减。企业应从多方面搜集信息，而非简单地根据外包服务商以往的报告进行盲目判断，应将存在的潜在风险降到最低。（三）签订完善的外包合同目前，我国尚无明确的关于人力资源外包的法律法规，只有一些零星条文，这对人力资源外包的风险控制造成了一定的困扰。但是，为了适应飞速发展的市场，企业应在签订人力资源外包合同时多一些谨慎。企业在签订人力资源外包合同前，应及时建立商业秘密管理体系，将本企业的技术信息和核心机密纳入法律保护范围。上一页下一页返回任务三认知人力资源外包外包合同应明确企业秘密的范围和双方的权利义务，企业要与外部服务商签订保密协议，同时对其熟知本企业商业秘密的人员离职作出相应规定。同时，在签订人力资源外包合同前，企业应由法律顾问进行合同审核。人力资源外包合同应该详尽界定了所有外包活动的范围、内容及做法。同时，人力资源外包合同应具有一定的灵活度，因为签订时或许存在一些被忽视的事项，通过执行过程中人力资源外包的效果及时跟进反馈，最终可在动态基础上和外包服务商达成协议，对合同条款进行调整、完善。（四）加强企业内部员工协调上一页下一页返回任务三认知人力资源外包人力资源外包不是企业管理层的简单决定，由于外包的对象是人力资源这一独特性资源的管理，企业应对员工可能产生的不满或意见有所预见并进行协调。在作出外包决策前，企业应做好外包准备工作，通过双向沟通将企业的承诺传达给全体员工，明确外包的目的不是抛弃员工，防止员工产生较大的不满影响企业正常的运营。在外包过程中，应对员工针对外包项目进行再培训，同时对员工满意度保持持续跟踪，及时发现问题并处理，防止人才流失。（五）加强对外部服务商的监督和沟通，做好人力资源外包评估上一页下一页返回任务三认知人力资源外包在人力资源外包合同执行过程中，并非意味着企业原本的人力资源管理部门转入被动式的工作，而是应积极地参与人力资源管理事