《现代人力资源管理》_模块二.pptVIP

任务三编制与监控人力资源规划人力资源规划的评价与控制系统在很多重要方面有赖于人力资源规划的其他功能系统，同时，人力资源规划评价与控制功能系统也对人力资源规划的其他功能系统产生深刻的影响。这就要求人力资源规划的逻辑形式十分完善，在实施人力资源规划的评价与控制时，无论在明确问题、唤起注意、概念修订、试验分析，还是产生集体意见、制定措施和针对控制等各个阶段都必须树立起系统的观念，相互间往往是制衡的，不大可能取得局部上的最优解。在细节上有时很难追求到全面完整，完美无缺的人力资源规划是不存在的。有时为了保证人力资源规划具有一定的柔性和灵活性，模糊处理的结果就有赖于人力资源规划评价与控制的有力监督和保障。上一页下一页返回任务三编制与监控人力资源规划（三）人力资源规划动态调整措施和应变手段针对变化了的外部人力资源条件和内部劳动力的需求变化，企业将对自身战略进行调整，根据调整了的组织战略，人力资源规划将进行相应的调整，因此，企业在上述各步骤的基础之上，应积极主动采取相应的修整措施或应变手段。企业可采取的修整措施和应变手段有以下3种方式。1．常规程序性处理方式企业按照以前程序性的处理方法来对付出现的差异，这种方式也是企业在实施人力资源规划监控与评估过程中采用最多的一种方式。上一页下一页返回任务三编制与监控人力资源规划采用这种方式的前提是执行过程中出现的问题属于以往也出现过的常见问题，或者说是执行过程中必然出现的问题。例如，裁员后出现的员工士气变化的问题。这类问题是执行裁员决策时出现的常见的问题，只要不出现影响组织稳定性的剧烈变动，就可以用常规程序性处理方式来解决。2．开设专题解决方式高级管理者专门对人力资源规划实践中出现的问题或者机会进行专题分析、突击解决。上一页下一页返回任务三编制与监控人力资源规划此方法能做到反应迅捷。对于一些难点问题，或者涉及企业战略层面的问题，如内外部环境的变动引起了企业战略的调整，这类问题就需要高级管理者甚至最高层与人力资源部门一起进行专题研究，共同商讨恰当的方法来解决。3．建立专家应急模型方式企业根据其他相关企业实施人力资源规划的经验，结合自身具体情况，组织有关专家对可能出现的问题建立专家应急模型，当有关问题真的出现时，企业能及时响应。对于一些不可预料的情况，依靠常规解决方法以及组织自身力量很难解决的时候，可以考虑使用外部人力资源，如聘请专家团体进行应急处理。上一页下一页返回任务三编制与监控人力资源规划综合考虑专家、企业高级管理者和人力资源部门的意见，形成应急解决模式。这种应变手段是指企业在进行人力资源规划监控与评估过程中，在出现最严重问题和困难时，需备有应变手段。这种手段实际是一种补救措施，帮助高级管理者处理棘手或不熟悉的情况。当然，在人力资源规划的具体执行过程中，在重视专家、高级管理者和人力资源部门的意见的基础上，企业还需要重视其他成员的反应，以发现一些微妙的、深层次的问题，将这些问题纳入政策调整的考量中，及时调整人力资源规划与政策。上一页下一页返回任务三编制与监控人力资源规划在实践中，我们必须时刻把握人力资源规划最核心的特性——动态性，企业的人力资源规划不是设计未来的发展趋势，而是顺应与尊重现实以及未来的发展趋势，面对瞬息万变的环境，改变应变和适应的滞后现象。因此，企业必须在实际工作中跟踪环境的不断变化，灵活调整和完善组织的人力资源规划，这样才能保障人力资源规划的科学性、可行性和动态发展性。上一页返回图2-1管理人员接替图返回图2-2人力资源规划程序返回任务二掌握人力资源规划预测方法在图2-1中，括号内数字表示该管理者的年龄，竖线旁的字母和数字是对其绩效和晋升可能性的评估。A表示现在就可提拔，B表示还需要一定的开发，C表示现职位不很合适。对其绩效的评估在此分为4个等级：1表示绩效表现突出，2表示优秀，3表示一般，4表示较差。通过这样一张图（还可延续下去），使组织既对其内部管理人员的情况非常明了，又体现出组织对管理人员职业生涯发展的关注。如果出现人员不能适应现职，或缺乏后备干部，则组织就可尽早地做好充分的准备。所以，有些企业认为管理人员接替图非常有用，甚至认为它是人力资源规划最重要的部分。3．马尔柯夫分析法上一页下一页返回任务二掌握人力资源规划预测方法马尔柯夫分析法是内部人力资源供给预测的又一种常用方法。其基本思路是通过具体数据的收集，找出过去人事变动的规律，由此推测未来的人事变动趋势。马尔柯夫分析法实际上是一种转换概率矩阵，使用统计技术预测未来的人力资源变化。这种方法描述组织中员工流入、流出和内部流动的整体形式，可以作为预测内部劳动力供给的基础。尽管马尔柯夫分析法在一