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任正非：先帮客户成功，自己才能成功！华为高效的秘密2

陈老师说，华为没有历史博物馆，不关注自己的历史，三十岁生

日过得静悄悄。她也是从一个离开华为多年的朋友的文章那里，才得

知华为在过三十岁生日。那位朋友就是我

谢谢陈春花老师的关注和肯定！我会继续努力的

言归正传。

有个朋友的公司，最近在做二次创业商业计划的梳理，征求我的

意见。我简单看了一下他们准备的资料，只见大篇幅地分析自己和竞

争对手（或者称为“友商”）的优劣势，以及自己准备采取的对策。

对于友商做得不足之处，他们打算做好；对于友商做得好的地方，他

们打算做得更好，人优我更优。总体而言，还是陷入“竞争”不能自

拔。

当然，我不是说竞争分析不重要。毕竟，提供同类产品和服务的

公司又不只一家，竞争在客观上肯定是存在的。一家公司拿到订单，

通常就意味着竞争对手无功折返，所有的努力可能都打了水漂；另外，

“知己知彼，百战不殆”，对友商的分析越科学、越细致，就越有助

于提高拿到订单的可能性。

斩获订单，从表面上看，确实是打败了友商，赢得了竞争。

可是，事实并非如此，努力的方向错了。

一

创造价值的源泉，才是效率提高的方向

从上一期，我们开始专题分析华为从低效提升到高效的过程中的

所作所为及其背后的逻辑。在上期华为高效的秘密1：从任正非竟然这

样在美国过圣诞谈起中，我们分析了任正非团队在美国本土过圣诞、

在小旅馆闭门研讨三天、整理出一厚叠简报的故事。其实，这里的关

键词是学习。我把他们的做法，总结为一个顺口溜“要想学习真有效，

消化笔记做简报！”要想提高效率，当然也离不开学习。必须不断学

习、认真消化、输出文档、沉淀经验。

坚持不断学习、认真总结当然非常重要，但前提是必须明确方向。

正如一句名言所说：“世界上最重要的事，不在于我们在何处，而在

于我们朝着什么方向走。”如果方向不对，容易南辕北辙，适得其反。

方向不对，努力白费！

我们要提高效率，最基础的问题是：效率提高的方向是什么。只

有弄清了奋斗（包括效率提升）的方向，我们才可能找到各阶段的奋

斗目标，才能力往一处使，“力出一孔”，也才有可能最终实现“利

出一孔”。

二

超越竞争：关注客户利益

很多时候，人们都容易被一些自以为是、“自嗨”的判断，带到

沟里面去了，并且可能越陷越深。在企业的经营管理中，更是如此，

无论企业规模是大是小，一个决策，就很可能决定企业的生死存亡。

过多地分析友商、研究他们的关注点和做法，通常不太合适。因

为友商所理解的客户需求，并不一定是真实的。如果紧盯友商，也很

可能被带到沟里。

拿到订单，表面上看确实是打败了友商，但本质上却是满足了客

户需求，为客户创造了他所认可的价值。客户不是为我们和友商的竞

争买单，而是为自己需要的价值买单。价值的源泉，是客户可以感知

的利益。万变不离其宗。

任正非善于总结美国、日本等发达国家的企业发展规律。他发现，

美国公司主要是为股东服务，让股东利益最大化，但也有很多公司倒

闭，这说明股东利益最大化未必总是合适的；对于有人提出的员工利

益最大化，任正非发现日本公司近年的发展也是很不乐观，因此员工

利益最大化也未必合适。

早在1998年，任正非就清醒认识到：顾客的利益所在，就是华为

生存与发展最根本的利益所在。所以华为需要以服务来确定队伍建设

的宗旨，以顾客满意度作为衡量工作的准绳。为长期坚定贯彻下去，

华为都把这条写进了《华为基本法》中。

在2002年，华为遭遇发展史上最艰难的阶段，首次出现负增长，

正在经历预言成真的“华为的冬天”。面对困境，任正非仍然异常清

醒：华为要为客户利益最大化奋斗，质量好、服务好、价格最低，那

么客户利益就最大化了；客户利益大了，他有再多的钱就会再买华为

的设备，华为也就活下来了。公司唯有一条道路能生存下来，就是客

户的价值最大化。为了实现华为的组织结构、流程制度、服务方式、

工作技巧一定要围绕这个主要的目的，好好地进行转变来适应这个时

代的发展。

为客户服务是华为生存的唯一理由。

—任正非，2002

即使是在国际化取得突破性进展、企业发展顺风顺水的2007年，

任正非在阐述华为的核心价值观时，再次提醒全体华为人：企业最根

本的是要活下去，因此企业必须要有利润，利润只能从客户那里来。

华为要生存，就要靠满足客户需求、提供客户所需的产品和服务