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腾讯的瓶颈

成功是失败之母，腾讯的瓶颈也许正来自其引以为豪的传统经验——首发自IT经理世界杂志

江湖上从不缺乏对腾讯的分析，负面无非是“垄断、复制、什么多做〞，正面要紧有“微创新、执行力〞两方面。现在这位不愿具名的某投资银行分析师对腾讯给出了“建设性〞意见。他之因此想公开瞧点，是因为第一，腾讯在电子商务和微博等新业务上碰到前所未有的阻力。而资本市场期瞧从腾讯成长中获利。第二，小企业对腾讯的熟悉越真实，越可能造就自己。

程苓峰：什么缘故通过一个腾讯职员来传达瞧点？细心的读者会首先咨询那个。

分析师：厚道。讲腾讯的咨询题，就应该寻腾讯的人。你会认真鉴不，可不能准许我乱讲话。同时你有公众身份，能够放大。如此，腾讯和非腾讯的人都能够对比认真地对待这些瞧点，有时候自己照镜子比被不人发现纽扣系错了更轻易面对一些。那个行业是个江湖，一搅就乱；树欲静而风不止，讲话就尤其注重。

程苓峰：腾讯碰到瓶颈了？

分析师：谁都明白失败是成功之母。从失败中吸取教训，不断修正通向成功的道路。事实上反之亦然：成功是失败之母。过往成功的经验经常不适用于新产品或行业。过往越成功，经验越丰富，颠覆自己就越难，新事业就轻易失败。搜索之于微软，社交网络之于谷歌都如此。

程苓峰：新产品新行业具体是指？

分析师：大大小小有这么几个。1.赖以成功的QQ平台是否差不多过时了？能否快速转型为Web2.0平台。2.网页和APP相关于客户端的更快速增长和变化，比方微博、SNS。3.基于QQ平台形成的产品堆砌和快速盈利套路，能否转型为平台经营，算大账、算长账。4.电子商务和搜索，腾讯到底明白不明白。世易时移，变法宜矣。对腾讯如此的公司来讲，没一次灭顶之灾是特别难自我否认的。

程苓峰：阻碍腾讯习惯新环境的经验，或者讲瓶颈，在哪里？

分析师：在领先业务上，腾讯擅长的微创新没咨询题；但在一个新业务上面对领先对手，就需要革命式创新，微创新不管用。举个例子,腾讯有个经验喊快速迭代、小步快跑，许多人相信这保证了腾讯在游戏、邮箱等产品的成功，业内也认同。我的理解是，不断依据用户反响先进产品，不往臆测用户和市场的态度而做出大跃进式的开展。只是这一理念并不一定适用于所有细分行业。电子商务里，淘宝系是典型的“想清楚，猛投进，高举高打〞。结果是，淘宝特别成功，但之前几次能够大开展的机遇，拍拍没抓住。

程苓峰：具体讲下什么缘故？

分析师：腾讯所熟悉的产品领域是闭环系统，也确实是根基100%操纵用户体验，谈天、游戏、邮箱都如此。但电子商务C2C是开放系统，平台只能操纵前半端用户体验，无法保证后半端比方物资的及时递送和售后。要是不撬动足够多的资源来共同发力，就特别难保证全链条的用户体验。为此，淘宝在对效果缺乏足够掌握的情况下一上来就砸上亿元人民币打央视广告，意在短期内激发第三方的信心和资源投进。

程苓峰：这跟传统的互联网产品理念不和谐吗？

分析师：这跟快速迭代、小步快跑不太和谐。淘宝一上来上亿元广告，不是小步。在效果未知情况下大投进，与快速迭代所表达的摸着数据过河的思路不一样。比方，中心政府要投4万亿元刺激经济。政府期瞧整个经济因为这4万亿元“饵〞而同时成倍投进，因此必须高举高打而不能先投一点、瞧情况再投进。C2C也一样是个循环，要激发循环需要一次性大投进突破临界点。

程苓峰：腾讯在瞧清一件情况后是会情愿大投进的。

分析师：但一些习惯或流程，阻碍下面人将新的有风险的意见传递上往并付诸实施。而EVP以上的决策层人数不多，天天处理大量的事务，工作饱和，没精力了解到每条业务线具体细节。因此，执行层能瞧到一些时机，但因未通过验证、有风险而不愿强势推进；而决策层因其所处位置，许多情况无法第一时刻瞧明白，难免决策滞后。

程苓峰：你认为如何缓解？

分析师：方法之一是决策层更开放，把业务过咨询得更细致，缩短信息传递的时刻本钞票。但这必定会带来新咨询题。当决策层过咨询过细，又导致了执行层发扬空间被压缩，当执行层更多用手而不是用脑往工作，本身执行的东西也特别难出彩。因此这是个副作用对比大的病症缓解型的药方。

程苓峰：因此事实上并不可行？

分析师：是的。唯独有一种不同的情况，确实是根基发生危机。现在，事件的结果会深深地触及决策层心灵，决策层有时机、有动力、有环境进行一次完全反思，进而产生更多理念和机制先进，在推行时又有执行层长期渴瞧但无法实现的假设干理念的辅佐，因此成效可能会显著提高。只是一个有自学能力的组织，不应只在危机时才顿悟。平常要能有渐悟，一些业务的开展也许会比现在更好。

程苓峰：那个风格跟公司的传统业务关系大吗？

分析师：此种思路反差确实与业务根基息息相关。腾讯被某些人讲成“沙漠绿洲〞，一个有能力不依靠任何第三方而自给自足的系统。但“中国互联网三大伙儿〞的另外两家阿里和百度却天生是社会性公司，一旦离开合作伙伴就不能活，依靠第