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联想绩效管理制度

一、总则

第一条为规范公司绩效管理工作，明确绩效管理目标、原则及流程，提升员工工作效率与组织整体绩效水平，依据国家相关法律法规及公司实际情况，制定本制度。

第二条本制度适用于公司全体正式员工，包括但不限于管理岗、专业技术岗及操作岗人员。试用期员工及外包人员绩效管理可参照本制度另行制定。

第三条绩效管理遵循公开、公平、公正、客观、激励与约束相结合的原则，以公司战略目标为导向，以员工行为与结果为导向，实现个人发展与组织目标的协同。

第四条绩效管理旨在通过系统性评估，识别员工优势与不足，提供针对性改进支持，促进员工能力提升，同时作为薪酬调整、晋升、培训及淘汰的重要依据。

第五条公司人力资源部负责绩效管理制度的制定、解释及监督执行，各业务部门负责人负责本部门绩效管理工作的组织实施。

第六条绩效管理周期分为年度、半年度及季度，其中年度绩效为关键考核周期，半年度及季度绩效作为过程监控与调整手段。

第七条绩效结果分为优秀、良好、合格、待改进四个等级，具体评定标准由人力资源部联合各业务部门制定并公布。

第八条公司建立绩效申诉机制，员工对绩效评估结果有异议的，可向人力资源部提出书面申诉，人力资源部应在收到申诉后十五个工作日内完成复核并反馈结果。

第九条绩效管理与其他人力资源管理模块（如薪酬、培训、晋升等）紧密衔接，确保绩效结果有效应用于员工发展及组织决策。

第十条公司定期对绩效管理制度进行评估与优化，确保制度与业务发展需求相适应。

二、绩效目标设定

第十一条绩效目标设定以公司年度战略目标为依据，通过上下级沟通协商确定，确保个人目标与部门目标、公司目标的一致性。

第十二条绩效目标设定应遵循SMART原则，即目标需具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可达成（Achievable）、相关性（Relevant）、时限性（Time-bound）。

第十三条管理岗绩效目标包括部门经营指标、团队建设指标及管理行为指标；专业技术岗绩效目标包括项目成果指标、技术创新指标及客户满意度指标；操作岗绩效目标以工作效率、质量及成本控制指标为主。

第十四条绩效目标设定过程分为部门负责人提出初步目标、员工参与讨论、人力资源部审核、最终确认四个阶段。年度绩效目标原则上在每年第一季度末前完成设定。

第十五条绩效目标在考核周期内可根据外部环境变化进行动态调整，调整需履行审批程序，并记录调整原因及影响。

三、绩效过程管理

第十六条绩效过程管理包括绩效辅导、过程评估及目标跟踪三个环节，由直接上级负责主要实施，人力资源部提供支持。

第十七条直接上级应定期（每月或每季度）与员工进行绩效沟通，提供及时反馈，帮助员工解决工作中遇到的问题，确保目标顺利达成。

第十八条过程评估侧重于员工在考核周期内的行为表现及阶段性成果，评估结果作为最终绩效评定的重要参考。

第十九条公司鼓励建立绩效日志制度，员工可记录关键工作事项、遇到的问题及改进措施，作为绩效评估的辅助材料。

第二十条绩效管理平台应记录所有绩效沟通、评估及调整过程，确保过程资料完整可追溯。

四、绩效评估方法

第二十一条绩效评估方法主要包括目标管理法（MBO）、关键绩效指标法（KPI）、行为锚定评分法（BARS）及360度评估法。

第二十二条目标管理法适用于管理岗及专业技术岗，重点评估目标完成度及达成过程中的关键行为。

第二十三条关键绩效指标法适用于操作岗及业务流程化岗位，通过设定量化指标进行评估。

第二十四条行为锚定评分法适用于难以量化岗位，通过设定行为等级及锚定描述进行评估。

第二十五条360度评估法适用于部分管理岗及核心岗位，通过上级、同级、下级及客户等多方评价获取综合反馈。

第二十六条绩效评估结果需经直接上级复核，部门负责人最终确认，确保评估客观性。

五、绩效结果应用

第二十七条绩效结果与薪酬调整直接挂钩，优秀等级员工可享受加薪或特殊奖金，待改进等级员工需制定改进计划并接受额外培训。

第二十八条绩效结果作为员工晋升、调岗的重要依据，连续两年获得优秀等级的员工优先考虑晋升机会。

第二十九条绩效结果与培训发展相关联，待改进等级员工需参加强制培训，优秀等级员工可优先参与外部交流或高级培训。

第三十条绩效结果作为员工淘汰的参考标准，连续两个考核周期处于待改进等级且无显著改善的员工，公司可依法解除劳动合同。

第三十一条绩效评估结果需在规定时间内反馈给员工，并共同制定绩效改进计划或职业发展计划。

六、附则

第三十二条本制度由人力资源部负责解释，自发布之日起施行。

第三十三条公司可根据业务发展需要对本制度进行修订，修订后的制度需按程序发布并通知全体员工。

第三十四条本制度未尽事宜，参照国家相关法律法规及公司其他管理制度执行。

二、绩效目标设定