97页PPT｜集团采购管理变革.pptxVIP

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2组织职责与分权手册53

3管控流程与制度清单79

4能力提升路线图85;

职能管理模式：现状评估、To-be管理模式、To-be三层面组织结构设置与职责分工；

组织职责与分权手册：部门职责、关键岗位设置与权责、分权手册；

管控流程与制度清单：管控流程清单、流程图与流程说明、制度清单；

能力提升路线图;

集团采购管控架构现状总览;

集团的采购管控涉及的管理纵深大、业务幅度宽，我们在日常的采购管理和业务运营过程中碰到的各种困难和问题揭示出采购管理体系的不健全或者业务管理能力的缺失，需相应地在各个领域进行管理变革和能力提升;;;

集团通过采购平台对工程物资采购、备品备件和间接物料采购实现一定程度的信息化系统和数据管理，而煤炭采购不通过采购平台，由煤炭公司负责相关数据管理；

集团总体负责工程物资采购和和煤炭采购的绩效管理；备品备件、间接物料的绩效管理由集团、绿能企管、电厂逐级考核；

集团通过物资公司和煤炭公司对工程物资和煤炭采购可实现部分风险管理；而备品备件、间接物料的风险管理由绿能企管负责;;;;;;

采购;

推行差异化的管控模式,满足差异化管理需求;

?集团通过风险管理，统一管

控各层级的采购管理风险;;;;

未来采购管理在事业部和企业层面的横向协同机制探讨（2/2）

-从品类角度分析，在工程采购“总包”给工程公司后，留存在事业部的具备显著协同效益的共性物资类别很少。未来横向采购协同的突破应从工程公司主导采购的共性物资入手;

主要关注点1：

在具体的业务流程和管理规则设计中，需强调工程和重大新项目采购的具体操作原则：

?明确选择“甲供”和“甲指乙供”的前提条件和实施标准，梳理和强化采购寻源和执行管理、物料的交付和验收流程和实施标准；

?提高工程采购和项目采购的计划控制和实施控制，明确划分与分包商的采购管理界面，控制和减少非计划性的大金额设备、大宗物资“零星采购”

主要关注点2：

需要在IT规??中明确采购管理平台的管理权责归属和职能；

强化采购信息管理平台（具备寻源、执行、供应商、合同管理等功能）对采购业务的支撑，对产业内不同组织层级间纵向，以及不同产业/组织间横向协同的管控实施提供保障;

o一个平台，整体规划；

o明确平台管理在未来管控层级及组织间的责权归属和分工界面；

o明确平台建设期和运营期的业务口和信息口对接组织、职能、流程等对接机制；

o建立平台管理组织、职能和配套资源；

o诊断平台功能现状、明确未来平台管理功能需求；

o设计平台业务解决方案和系统实施方案；

o制定试点和推广实施计划，并推动实施;

“大事业部”–事业部采购管理组织是产业采购管理的核心管理组织，负责事业部内除工程采购业务以外的采购管理；

在“大事业部”的总体职能定位下，绿能、有色企管公司采用“总部-事业部-运行单元”的三层组织架构，重点强化事业部采购管理职能，统筹管理和提升事业部的采购管理体系和能力；在品类采购业务上，所有具体采购业务的实施下放到企业层面，事业部保留对大宗物资和大金额重要设备的审批权;

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组织名称;

规则和监控

险管理体系、

企业采购风

核和监控理规则、考效目标、管企业采购绩

施

台规范和实

企业个性平

和实施

流程、规定购业务管理企业层面采

员管理

织变革和人企业层面组

理目标

企业采购管统一制定的执行事业部;

政策和监督管理目标、制定供应商事业部统一

监督

督、合规性采购执行监

规性监督督、合同合合同履约监

行

源和采购执

监控企业寻

监控

实施推动和

类管理规划、

跨企业的品

事业部层面

决策机制总体沟通和事业部层面;;

管理职能界面划分–一般采购业务（绿能、有色、化工）（2/3）;

供应商管理;;;

注：关于工程公司采购管理与事业部采购管理的对接

?事业部的工程采购监督经理对接的是常设在工程公司采购管理部（不是项目组）的负责工程采购管理的人（与工程项目经理的对接为辅助）；

?事业部的工程采购监督经理，在事业部的工程项目总包给工程公司后的项目运营过程中，他们只需关注和监督按项目的工程采购总体状况、以及需要他们从事业部（即业主）层面帮助协调和解决的主要问题等，不介入工程公司具体采购业务的实施过程；

?事业部的工程采购监督经理与工程公司采购管理部的沟