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供应链计划成熟度模型

计划领域

评价标准

第一阶

第二阶

第三阶

第四阶

需求管理

客户协同

客户之间不存在任何形式的协同，用于需求计划的目的。

与客户之间存在非正式协议，涉及客户在支持需求计划过程中的责任。

供应协议涉及客户在支持需求计划过程中的责任，需求预测与关键客户共享以供审核

所有关键客户的需求预测通过与客户的合作和互动获得，需求数据从终端客户处收集，适当使用协同计划、预测和补货（CPFR）

预测周期

需求预测仅关注当月。

按月进行需求预测，但每周进行回顾调整。

按周进行需求预测，并每周回顾短期预测（长期预测在月度预测中体现）。

按周进行需求预测，并每周回顾所有时期的预测。

预测

没有统一的方法或工具，或未合理使用；尽管预测准确率很低，但仍没有进行预测准确率分析；对于集团的销售预测和营销预测，没有明确责任。

业务部门及职能部门使用统一工具进行企业需求计划；对需求的可实现性进行正式验证；明确企业的销售和营销预测职责。

根据产品组评估预测准确率；核心产品的新品上市、老品退市和促销计划已纳入需求预测。

需求预测兼顾解析技术、历史需求数据、市场知识和产品生命周期；涵盖所有产品的新品上市、老品退市和促销计划。

内部协同

在选定的功能领域之间非正式共享需求预测。不同功能领域对需求预测单位的定义不同，需要繁琐的转换。不同的计划参数（例如日历、范围和时间单元）阻碍了比较分析。

存在非正式流程，用于捕获并整合市场情报，由市场和销售部门提供。需求计划、销售和市场之间存在正式流程以协调需求预测。供应组织偶尔接受需求估计。

存在正式流程，用于捕获并整合市场情报，由市场和销售部门提供。存在正式共识流程（需求共识会议），以协调销售、市场、运营和财务之间的需求估计。

使用一套需求数据推动销售、市场、财务和运营计划。维护预测调整历史记录，附带原因代码，以支持绩效分析。所有组织之间同步计划参数（例如日历、范围和时间单元）。

透明度及订单交付承诺

未能实现对客户的承诺（在规定时间交付足量的产品）检查。订单经理和操作人员根据个人主观意见向客户宣布订单状态和进度。

基于供应能力，选择性地对部分订单进行承诺。仅向客户提供有限的订单状态和进度信息。

根据可用性承诺订单（ATP）。从系统实时获取/检查订单状态和进度。

使用ATP系统，在下单时系统会实时自动提示可承诺量。通过网络系统共享订单状态及变化。

订单管理

对所有订单采用标准固定交货提前期。所有客户从下单到交付的时间都一样。订单管理未能与需求计划及供应计划相连接。

系统仅在固定时间点采集订单。针对不同客户，从下单到交付的时间有所区别。订单管理通过人工操作实现与供应计划的连接。

在考虑客户信用情况的基础上，通过订单管理系统，一次性完成接单。

统一、整合的供应链管理系统及订单管理系统。从客户及产品的维度，监控订单管理。建立整合的网上客户库存管理系统。

产销协同（SOP）

SOP会议

销售、市场和供应链部门不定时地开会，就供需不平衡进行决策。

供应链、销售子公司和市场部共同制定和讨论月度SOP。有关SOP计划的政策文档。在SOP会议进行最终决策之前，准备了从下往上的问题定义和可能的解决选项。

客户联系部门、制造和采购部门也参加SOP会议。为SOP会议定义了每一步的流程和输入输出。

业务单位领导参加每周的SOP会议，并对供需问题进行决策。会议具有记录和更新市场和销售趋势变化的流程，并据此进行未来的预测。实时或在线协作工具。

SOP与财务计划整合

财务与SOP之间没有联系。

预测和预算分别制定。然而，财务总监和供应链总监检查预算和供应链计划中的数据是否大致一致。

存在一个流程，使预算与预测在年度基础上一致。财务和预测团队都意识到这一流程的重要性。

存在一个流程，使预算与预测在年度基础上一致。财务和预测团队不仅意识到这一流程的重要性，而且习惯于密切合作。

SOP组织

预测和计划由工厂、仓库等单独或分别制定，没有集中化的组织。内部协调有限。

存在一些团队活动，但对综合计划的组织支持很少。计划分散管理，由业务单位管理。

存在一个集中化的组织，重点是本地控制，组织支持整个流程：SOP会议、需求计划、生产计划和采购计划。团队得到高级管理层的全力支持。

本地活动与中央活动紧密结合。中央活动还包括规划方法、规则和程序的定义（以及更新）以及对领先实践的沟通和教育。组织与所有合作伙伴（内部和外部）完全整合。

SOPIT支持

：SOP是手动的。没有可用的预测工具。没有可用的供应计划和产能工具。

使用需求/供应平衡信息系统生成和管理需求/供应计划。然而，这些工具要么过于简单，要么存在太多IT工具，这为计划人员带来了大量工作（Excel、手工）。

自动化预测工具从内部和外部来源聚合和分析需求数据。供应链