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工程企业多措并举强化项目管控总结报告

我们围绕项目全生命周期管控痛点，从前期策划到竣工交付全链条补短板堵漏洞，把管控要求下沉到每一道工序、每一个岗位，从根源上扭转了过去重承揽轻管理、重进度轻效益的被动局面。每个项目中标后7天内，公司统一组织成本、技术、安全、物资四条线专职管控人员驻场开展全要素策划，不再由项目部自行编制笼统的策划文本，而是结合项目地质条件、周边环境、合同条款把工程量拆解到每一个分部分项工程，针对盾构施工、深基坑、装配式施工等特殊工序，提前对接管线权属、交通管理、属地社区等单位，把改移、导改、协调的周期提前预留到进度计划中，针对主材价格波动、分包调价等风险，按照工序特点分别预留1%-3%的风险准备金，替代过去统一按5%计提利润空间的粗放做法，近一年来新开工项目前期策划的实际偏差率从原来的12%下降到3.8%，从源头避免了策划脱离实际导致的效益流失。针对分包管控乱象，我们建立了分包商信用分级动态管理机制，改变了过去一标定价、终身合作的模式，每个季度由项目部结合分包商的管理人员到岗率、工序履约率、安全质量隐患发生率、农民工工资发放及时性进行打分，90分以上的A级分包商在后续项目投标中给予5%的价格加分，60分以下的不合格分包直接清退出公司合格供应商库，近两年我们累计清退12家履约能力差的分包商，核心合作分包的管理人员到岗率从78%提升到92%，因分包拖期导致的项目延期率下