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阿米巴经营推行中常见的25个误区

徘徊在哲学和理念共有的层面。无法在企业落地。企业无法在短时间内看到效益。

公司领导希望一蹴而就。希望短时间内落实到车间甚至班组。

从车间或工序局部试点。希望一点到面，摸着石头过河，企业没有总体实施计划。

阿米巴经营的推行变成“承包制”，推行的目的变成了分钱。

由财务部门来主导推行阿米巴经营。

把公司的辅助部门比如财务、人事等，都做成阿米巴组织进行独立核算。

误解稻盛和夫讲的“定价即经营”，各个阿米巴小组之间为了定价出现争吵。

把阿米巴经营变成一种“术”，就像精益生产JIT和全面质量管理TQM。

划分阿米巴组织后，并没有授权经营，或者不敢授权，结果是模式换汤不换药。

阿米巴组织划分后，激励方式还是过去的KPI指标，结果导向没有建立起来。

老板不能以身作则，没有与员工哲学共有，理念共通，利益共享实现“哲学共有”和“复制老板”，担心自己都没有哲学，开公司只是为了赚钱，担心自己的思想境界、修养是否够高，格局是否够大。

只搞阿米巴的实学，不搞哲学，改善是有限度的。

公司财务数据不敢公开，或不知道怎样公开。

没有制订公司的经营会计准则，导致核算不准确和部门扯皮。

企业的核算会计和公司人事和组织制度不匹配。

产品种类多，不知道如何做内部定价。

总部费用和公共资源费用如何分摊给大小阿米巴组织。

实施阿米巴要将费用和成本核算到基层