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制药行业生产部车间主任生产调度工作手册（执行版）

第1章生产计划与目标管理

1.1年度生产计划制定

年度生产计划是车间的“作战地图”，它必须与公司整体战略目标对齐。没有清晰的年度计划，月度分解、周计划都如同盲人摸象。制定时，需综合考虑市场需求、产能负荷、物料供应、设备状况及法规要求。例如，某药企曾因未预判某原料的季节性短缺，导致Q3某品种产量骤降30%，影响整体销售目标。因此，计划制定要基于历史数据，结合市场预测，并留出10%-15%的缓冲空间。

生产计划需明确品种、数量、时间节点及关键资源需求。同时，要动态调整，比如某批次产品因检测不合格，后续计划必须顺延，并重新评估资源分配。

1.2月度生产任务分解

年度计划太宏观，月度分解才能落地执行。分解时，要细化到“哪天生产哪个批次，用到哪些设备，消耗多少物料”。例如，某车间将“生产500件某注射剂”分解为：第1-2天备料，第3天灌装，第4-5天灭菌，第6天质检。每一步都要明确责任人和时间窗口。

分解时，要考虑瓶颈工序。若某设备使用率常年超90%，月计划需优先保障其排程。要预留5%-10%的柔性产能，应对紧急订单或设备故障。

1.3周生产计划安排

周计划是“当日事当日毕”的执行指南。它需将月度任务转化为每日具体安排，精确到小时。比如，周一优先处理滞留批次，周二集中生产高利润品种，周三预留时间