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制造业生产部车间主任生产管理调度手册（执行版）

第1章生产计划管理

1.1生产计划接收与确认

生产计划是车间运作的“导航图”，但计划本身并非一成不变。当月度或周度生产计划下发至车间时，车间主任必须立即组织核心团队进行“三审”：核对计划量与现有产能的匹配度、物料齐套性、以及关键设备与工种的可用性。例如，某汽车零部件厂曾因未及时审核某型号模具的维修记录，导致紧急插单时出现停线，最终损失超30万元。

确认无误后，需在ERP系统中完成电子签收，并同步更新为车间内部可执行格式。但确认不等于全盘接受——对计划中的瓶颈环节（如某工序理论效率仅达75%），必须提出修订建议。记住，计划确认的最终目标，是让生产活动既符合整体目标，又具备可操作性。

1.2生产任务分解与工单下达

计划确认后，需将总量指标转化为具体“颗粒度”任务。以电子产品组装为例，需将“本月生产台”分解为：按型号拆解→按班组分配→按工位细化。比如某型号手机，需将总工时（假设为10,000小时）按班组A（日产能200小时）、班组B（日产能180小时）进行负荷均衡分配。

工单下达需遵循“MPS-MRP-ShopFloorControl”逻辑：主生产计划（MPS）经物料需求计划（MRP）工单，再通过ShopFloorControl系统推送至各工位。工单内容必须包含：工序编码、作业指导书（WI）二维码