收尾项目复盘总结标准.docxVIP

收尾项目复盘总结标准

做了快十年项目管理，我见过太多项目走到收尾验收、款项结清这一步，整个团队就散了，下次再碰同类型的项目，该踩的坑一个没落下，该犯的错再来一遍，明明之前吃过亏，就是没把教训留下来。之所以会这样，大多不是大家不想复盘，就是没有一套清晰的收尾项目复盘总结标准，要么复盘变成了表扬大会全说好话，要么变成了批斗会人人自危，最后出来一份全是空话的报告，锁在硬盘里再也没人看。所以今天我们就把这套标准理清楚，让项目收尾的复盘真的能发挥作用，而不是走个过场浪费时间。

1复盘总结的前置准备标准

做好复盘，第一步不是拉着大家开会讨论，而是要把前置工作做足，前置工作达标了，后面的复盘才能顺畅推进，不会乱成一团。

1.1参与人员的确定标准

很多公司复盘只会叫部门领导和项目负责人去，干活的执行人员反倒没机会说话，这就导致复盘出来的结论全是从管理角度猜的，和实际情况差十万八千里。按照标准，复盘参与人员必须覆盖四类核心角色：第一类是项目核心全链路参与者，从对接需求的前端，到做执行的设计、开发、运营，再到管钱管资源的后勤支持，每个核心环节都要有至少一个全程参与的人在场；第二类是需求方代表，如果是对内项目就是发起需求的业务部门，如果是对外项目就是客户方的对接负责人，对方来参与说两句真话，比我们自己猜半天都有用；第三类是中立的复盘主持人，最好是和这个项目没有利益牵扯的同部门或者跨部门老员工，负责控