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从管理事务到管理人心，从管理人心到管理文化：我的深层领导力成长与年终总结

年初部门重组时，我接过的是个散摊子：3个离职同事留下的半拉项目堆在桌上，剩下的8个人里有2个刚休完产假归队，还有3个是入职不满半年的新人，第一次开周会时会议室里静得能听见翻笔记本的声音，每个人的眼神都在说“先看看新领导想怎么折腾”。那时候我信奉的管理准则是“把事捋顺就没问题”，于是花了三天三夜整理出全部门的任务清单，把每个项目的节点拆解到天，甚至给每个人的桌面都贴了定制化的待办贴纸，每天下班前挨个核对完成进度。

头两个月效果确实显著，积压的项目一个个清掉了，季度绩效比去年同期涨了18%，我在管理层会上拿了表彰，回来给部门每个人发了定制保温杯，自以为把“事务型管理”做到了极致。但第三个月问题开始冒头：核心骨干老张提交了调岗申请，理由是“每天像个按表走的机器人，看不到工作的意义”；新人小周连续三天加班到十点，最后提交的方案里还是犯了三个低级错误，我找她谈话时她红着眼说“我怕赶不上你定的节点，越急越错”；更让我心寒的是，部门自发组织的聚餐没人叫我，团建投票时9个人有7个选了“各自回家休息”。

那段时间我翻了十几本管理书，书里说“管理的本质是管人”，我开始试着把注意力从“事”转移到“人”身上。我把每周一次的进度汇报会改成了“半小时茶话会”，第一个议题永远是“最近工作生活里有没有什么困难”。第一次开这个会时没人说话，我