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2026年院长视角下医院精细化运营与成本管控工作心得(2篇)(2)

第一篇

2026年上半年我院DRG付费结余率较2024年同期提升7.2个百分点、百元医疗收入消耗卫生材料下降4.8元的核心成果，本质是精细化运营与成本管控从“制度上墙”转向“流程嵌骨”的系统性反馈。作为院长，我全程主导了本轮精细化运营体系的搭建，最深的体会是，公立医院的成本管控绝不是财务部门单线推进的“砍预算、压支出”，而是要打通临床、医技、行政、后勤的全链路，把成本逻辑嵌进每一个医疗服务环节，让每一分投入都对应明确的患者获益与运营价值。

2024年底我们做年度复盘时，曾面临非常尴尬的局面：全年DRG超支1200余万元，百元医疗收入耗材占比达34.2元，高于全省三甲医院平均水平2.1元，人力成本占比35.8%但一线医护满意度仅72分，后勤能耗支出连续3年保持8%以上的增速。当时不少中层干部的认知还停留在“医保付费太严、给的钱不够用”“成本管控就是财务没事找事，影响临床干活”，甚至有科主任直接在会上说“要控成本就别让我们收重症病人”。

打破这种认知壁垒的第一步，是重构顶层设计，把“成本管控”升级为“全院运营共同体”。2025年2月我们正式成立运营管理委员会，我亲自任主任，分管医疗、财务、后勤、医保的副院长任副主任，成员覆盖所有临床科室主任、医技科室负责人、行政后勤部门一把手，明确委员会的核心职责不是“查问题、扣钱”，