5S现场整理整顿与目视化管理实施评价报告.docx

5S现场整理整顿与目视化管理实施评价报告

（质量管理与品质工具·数据与实例为据）

第一章推进范围与组织分工

本轮5S在制造部四个车间推行，覆盖面积12600平方米、工位386个，历时5个月。组织上成立推进小组，制造部经理任组长，设专职协调1人、车间专员4人。整理整顿先行、清洁素养跟进是推进顺序原则，不做一次性运动式突击。

目标量化为三点：找物平均时间由145秒降到30秒、通道占用违规由月均22起降到0起、现场审核评分由72分升到90分。把5S与在制品面积、周转箱数量挂钩，避免只求好看不管效率。装配车间5S基准线设定表给出了评分参照口径。

表1-1推行范围与基准

车间

面积

工位

负责人

基准分

冲压

3200

86

专员A

68

焊接

2800

74

专员B

70

涂装

2600

58

专员C

75

装配

4000

168

专员D

71

合计

12600

386

—

72

第二章整理环节红牌作战

整理以红牌作战推进，对现场不需要的物品挂红牌判定去留，首轮挂牌4860个，经评审确认报废1240个、退库2180个、待定1440个。待定品须限期处理不得长期滞留，设定7天处理时限。腾出面积620平方米，相当于现场面积4.9%。

红牌信息含名称、数量、位置、判定、责任人、期限六项，登记入册可追溯。待定的模具与夹具逐件核对其对应产品状态，已停产产品配套工装统一封存外移。红牌作战共两轮