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绩效管理模型 平衡计分卡（BSC） 平衡计分卡（BSC） The Hierarchy of Measures The Internal-Business-Process Perspective - The Generic Value-Chain Model Customer Perspectives 平衡计分卡（BSC） BSC制定步骤： 建立BSC项目组 收集数据、安排各项准备工作 就公司愿景、战略及目标达成共识 确定测量方式 决定具体测量指标 制定行动方案 财务维度 目标 — — — — — 测量 — — — — — 内部流程维度 目标 — — — — — 测量 — — — — — 客户维度 目标 — — — — — 测量 — — — — — 学习与发展维度 目标 — — — — — 测量 — — — — — 绩效目标的分类 资质 能导致工作结果的个人特征和行为 资质 个人目标选择的首要考虑因素 SMARTER 目标 目标范例 常见的考评错误 （1） 常见的考评错误 （2） 常见的考评错误 （3） 360? 资质评估 (1) 360? 资质评估 (2) 评估会议程序 沟通练习 1、真让人受不了，事情这么多，还老在变，我哪招架得住！每次当我刚静下心来做一个项目时，变化就发生了，我不得不去应付更多的事。 2、这次会议我们组织得很好！演示很精彩，文件也井井有条。我们还是第一次准备得这么充分。看来我们走上正轨了。 教练模型 — GROW 一分钟目标 一分钟赞美 一分钟赞美 1. 事先告诉他们，你会让他们知道他们的工作做得怎样 2. 马上赞美他们 3. 明确地告诉他们做对了什么 4. 告诉他们，你为他们感到高兴；并告诉他们，他们的成就 帮了公司很大的忙，也是对同事的帮助 5. 停顿一下，让他们感觉到你在为他们高兴 6. 鼓励他们再接再励 7. 握手，或拍拍他们，让他们明白你会一直支持他们 一分钟批评 1. 事先毫不含糊告诉他们应该怎么做 2. 马上批评 3. 明确地告诉他们犯了什么错误 4. 以毫不含糊的字眼告诉他们你对此事的感受 5. 停顿数秒钟，塑造不愉快的沉默，让他们体会到你的感受 6. 友善地与他们握手，或拍拍他们肩膀，使他们感到你是站在他们那一边的 7. 提醒他们，你对他们非常器重 8. 对他们强调，虽然你很关心他们，但对犯错的事绝不马虎 9. 记住，批评结束，事情就算过去了 记住 …... 每个人都是潜在的成功者。有些人伪装成失败者，但不要被这种表面现象所迷惑 一分钟经理“游戏图” 绩效计划及评估表 判断性说法 VS. 描述性说法 练习 “且听下回分解” 绩效与酬报具体如何挂钩 内容 情感 意义 内容 情感 意义 GOAL 我们想要取得 什么成绩？ WILL 我们有决心去做吗？ OPTIONS 有哪些选择？ REALITY 现在的情形如何？ 一分钟经理 你可听说过 …... 1. 双方达成一致的目标 2. 目标应可观察、可衡量 3. 单独定义和描述每一项目标 4. 目标描述简明扼要，可一分钟读完 5. 经常对照目标检查执行情况，每天至 少一次 找出他做对的事情 开始 制订一分钟目标 重新回到 （写在一张纸上，花一分钟时间〕 目标达成 你赢了 前进 一分钟赞美 赞美行为者（真诚） 马上做 指出事实 告诉他你的感受 鼓励他（真诚） 握手 圆满完成 订新目标 目标未达成 你输了 对照目标检讨并前进 一分钟批评 批评具体行为（真诚） 马上做 指出事实 告诉他你的感受 鼓励他（真诚） 握手 重新开始 2001.6.23/24 绩效工作坊 调查问卷 姓名或代号 6 月 日 1. 为什么绩效管理往往是令各级经理头疼的事 ? 2. 你认为绩效管理的目的是什么？ 3. 你认为绩效管理的主要内容或主要步骤是哪些? 4. 你认为改进绩效管理的关键是什么 ? 5. 请给绩效管理下一个定义 No problem can be solved from the same consciousness that created it. 由于某种心智模式而产生的问题，如果想用同样的心智模式去解决，是一定行不通的。 — Albert Einstein “全球第一名人”如是说 …... 指标 目的 酬报 评估 沟通 企业文化 企业文化 企业文化 企业文化 （教练） A process for establishing a shared understanding about what is to be achi