人力资源战略管理.ppt

愿景 战略指标--平衡计分卡(BSC, Balanced Scorecard) 财务面 投资 强调将本求利 成本与费用的差别？ ?【成本】乃指已经买了，但尚未使用的 例如：库存，所以我们要做”成本控制”的动作 ?【费用】指已经花出去的钱，所以我们要讲求效率、效用或效果 成 本 费用 当期利润 收入 —成本 —费用 销售利润 +业外收入 —业外支出 净利 顾客面 　　　　　　　 价 值　＋ 感 受 服务利润的公式＝ 　成本(价格)＋取得服务所付的成本 思索什么是“顾客滿意”？顾客对价值及感受觉得滿意吗？ 顾客管理的绩效指标：老客户再与公司做生意的比例？? 即“ 客戶忠诚度 ” 服务质量指数-- Fedex（史密斯：只要能够为客户创造价值，最终就能为自己创造价值） *客户获利率 顾客面-核心指标 市场占有率 顾客获利率 顾客满意度 顾客延续率 顾客争取率 流程面 质量—一次良品率 效率—制造周期效能、存货周转率 安全—事故率 成本—成本控制率-最低总成本 学习发展面 知识管理？ Data　＋　Relation ＝　Information 了解知识的涵义?Ｋnowledge 把所有事情的关系、判断的信息了解清楚，就是知识管理 Information　＋　Judge ＝　Decision 主管每天在作决策 绩效的层级： Level I 管　Information（信息） Level II 管　Relation（关系） Level III 管　Judge（判断） 知识累积 知识累积 知识累积 知识累积 BSC的管理重点 . 财务面： 1.将本求利 2.作好成本的控制及费用效率，以使效益极大化 顾客面： 在既有的价值下，如何加强客戶服务的“感受” 流程面： 对于应收帐款、应付帐款时程的控制及现金流的掌握 . 学习发展面： 如何做好知识经验的传承及技术根留公司 长期股东价值 人力资源成本最大化 人力资源成本最大化 商业伙伴战略性支持 健全的组织能力和竞争能力 技能、素质和领导力 低成本供应商 人力资源计划和经营战略的一致性 提供预防性的员工问题解决方案 确保员工关注战略 开发与完善人力资源管理模块 通过流程化和制度化使服务最优化 人才 能力（战略性素质模型） 把文化建立在绩效的基础上 组织的整合 领导 建立人才库 选拨、吸收和留住杰出人才 组织的更新 高成长潜力 降低员工流失率 组织变革技能 建立良好关系 人力资源规划 绩效管理 员工总数计划 该文化重视 结果 客户 开放式沟通 该氛围体现 柔性 透明度 高标准 外部趋势数据分析 内部员工数据 组织战略 行业趋势 基础结构的整合技术 对领导力培养的投资 领导力素质 培育优良领导行为的奖励机构 公司或战略业务单元 绩效驱动力 员工 激活力 3 运作 2 客户 1 财务 4 战略措施 人力资源战略地图 管理箴言 硬件设备的革新 还不如工作方法与工作程序的革新 而工作方法与工作程序的革新 却远不如观念与智慧的革新（革心）。 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 胜任力的定义 (Competency) --员工能成功获得优异工作成果或成功执行其职责之个人能力：包含 知识、技巧、价值观 --一切与工作成败有关的行为、动机、知识及技能的总称，而这些行为是可以被分类的 --个人所具有的潜在特质，而这些特质与工作或职位上的表现相关；同时也可藉此特质预期及反应员工之行为与绩效表现的好坏 范例： 胜任力要素(胜任力模型） 举例 谈判技能 领导力 沟通 执行力 团队合作 创新 各种产品的知识和 发展趋势 市场竞争状况 行业新技术 行业状况， 发展趋势 行业相关的 政策和法规 演讲技能 理解技能 了解客户行业技能 胜任力 行业/市场知识 职能技能 任职资格评估-能力模型 不同岗位对不同能力需求不同，因而还必需结合具体岗位确定此岗位能力需求程度；在描述和评价职能技能时，通常采用0-4分制 要求初级的技能和知识 只在有限的范围内解决问题 需要支持、指导和培训 要求或拥有基础的、全面的基本技能 员工能够在其负责的范围内独立地工作 要求或拥有广泛、专业的的技能 指导他人工作或为他人提供支持 在该技能领域是公认的专家，拥有特殊的技能 对整个工作和各部门的工作有战略性的认知 不断指导他人工作，并领导创新 4分 高级水平 技能水平高 无需具备/尚不具备 初级水平 1分 中级水平 2分 专业水平 3分 基本上对该项技能没有