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模块二 培训与职涯规划 ---育才篇 模块二 培训与职涯规划---育才篇 培训是否可以给企业带来竞争优势？ 员工的能力：会不会用 员工的思维模式：愿不愿意用 管理者的管理方式：允不允许用 直线上司对培训的支持 接受 教练 给机会 强化 鼓励 认识到培训重要，允许员工去培训 作为教练全程辅导 员工学到新技能后有实践机会 培训完与其探讨如何支持其新技能 调整工作安排鼓励员工参加培训 ---让员工称你为“教练”---鹰是怎样做教练的？---至少找出20点！上不封顶！ 直线上司是员工最好的培训教练 合格的教练育出英才 设定培训目标 设定愿景 制定培训计划 挑选培训时机 挑选培训地点 倾听 同理心 愿景激励 讲解培训要领及原则 示范 循序渐进 巩固，复习 放手让学员锻炼 鼓励冒险 寓教于乐 接受失败 即时反馈 即时物质（或精神）奖励 不断重复要领 跟踪辅导 功成名就，即时隐退 挑选合适的 培训对象 增强危机意识 一个中心 两个基本点 一个中心---培训对谁好处最大？ 第一个基本点： ---培训需求分析 第二个基本点： ---培训效果的追踪 员工！！ 人员分析 决定谁应该接受培训和他们需要什么培训 通过业绩评估，分析造成差距的原因 收集和分析关键事件 进行培训需求调查 任务分析 决定培训内容该是什么 分析个人业绩评价标准、要完成任务所需的知识，技术，行为和态度 分析 组织分析 决定组织中哪里需要培训 目 的 考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定知识和技术需求 将实际结果与目标进行比较 制定人力资源计划 评价组织环境 具 体 方 法 举 例 战略 第一个基本点：---培训需求分析 第二个基本点---培训效果评估 唐纳?克帕屈格（Donald L. Kirkpatrick） 四层次评估模型（Kirkpatrick’s four-level model of evaluation） ?反应（Reaction）：针对学员对课程及学习过程的满意度进行评估。 ?学习（Learning）：针对学员完成课程后，所保留的学习成效进行评估。 ?行为（Behavior）：针对学员回到工作岗位后，其行为或工作绩效是否因训练而有预期的改变进行评估。 ?结果（Result）：针对训练的整体投资报酬率进行评估。 培训效果评估的几项指标 1. 骨干员工流失率。培训作为满足员工自我发展的重要手段，在维持骨干员工的满意程度上扮演着重要作用。2. 人均产值增长率。人均产值的增长反映了各岗位专业技能的提升和工作效率的提高。人均产值的增加对应着一定的公司收益，这种效应的增加也部分地来自培训的效果。3. 成本节约。成本的节约反映了管理水平的提高和差错率的降低，这部分的公司收益也得益于培训。4. 客户满意度。客户的满意不仅是公司长期发展的保证，同时也带来直接的经济效益，比如客户投诉的降低、客户订货量的增加等。客户的满意度与公司的效益之间有一定的正相关关系，衡量客户满意度可以折算成公司效益，那么，也可以计算出培训所带来的价值。5. 员工能力的提高。员工对于公司的价值是不言而喻的，员工能力上的提高可以在组织类考核指标上反映出来，这部分价值很难用经济效益来衡量，但是可以定性地说明培训的价值。 没有培训是万万不能的！但培训绝不是万能的！  员工缺乏技能时 设计/实施培训 设计/实施在岗帮助 给实践机会/自学 修改招聘，提升或调动的程序 修改工作职责 建立技术专家系统 员工缺乏意愿时 明确工作标准 改进行为表现反馈 提供更适当的工具及政策 改进表现和激励之间的链接 　　一名美国人想去加拿大打猎，他来到一家狩猎中心，租了一只猎犬，猎犬的名字叫“业务员”。这个“业务员”懂得什么时候该叫，什么时候该跑。而且看到猎物后穷追不舍，绝不放弃。结果几天下来，这个美国人大有所获　 过了几年，这个美国人又想到加拿大打猎，于是又来到这家狩猎中心。他向狩猎中心的主人说，只租那只叫“业务员”的猎犬。但是狩猎中心的主人告诉他--- 今非昔比 那只叫“业务员”的猎犬，因为业绩太好，早就升为“经理”了，现在它只会坐在角落里叫叫而已，其他什么都不会了。 职业生涯规划---包括两方面的内容： 个人职业生涯规划 确保个人在组织中的进步，其表现和潜力符合组织的需要 人才梯队计划 确保组织中有合格的经理以满足组织的近期发展及长远规划 REALISTIC 现实型 INVESTIGATE 研究型 CONVENTIONAL 传统型 ARTISTIC 艺术型 ENTERPRSING 进取型 SOCIAL 社交型 Holland 霍兰德职业倾向测验--不是所有人都可以当经理的！ * * * 100个客户：平均值1.5年；损失平均值1087863美元 我再也不雇