腾讯+互联网之水.pdf

腾讯：做互联网之“水”  问马化腾：距离你心中“互联网之水”的目标还有多远？ 马化腾说，“没有具体的数字，因为要求越来越高。” 腾讯：做互联网之“水” 腾讯：鲜为人知的“水”凶猛 自1999年2月QQ上线到现在，十年间，马化腾把一个最轻、最不主流的IM 做成了中国互联网王国里无处不在的“水公司”，腾讯的王道是什么？是“抄 袭”吗？仅是跟随战略吗？ 看上去，马化腾和腾讯王国达到了一个巅峰：2300亿港元的互联网“市值 王”，2009年上半年54亿元的销售额，活跃帐户数达到4.480亿，最高同时在 线帐户数达到6130万。 这些破天荒、彪悍数字的背后却站立着一个并不彪悍的人。 这个被称作“小马哥”的潜行者，在中国互联网大佬里，不是最先行的（早 期ICQ有五六十款模仿者），不是最帅的（以前是张朝阳，现在是李彦宏），也 不是最有野心的（你当然会想到马云），“不比一般人聪明”，不够凶猛、缺乏 传奇，总之，不够酷。 业界对腾讯有敬畏也有愤怒。腾讯有点像互联网界的微软，凭借着强大的用 户基础和“后发制人”战略，先后在休闲游戏、网络游戏、门户、电子商务等领 域攻城略地，最近，被谈论得最多的则是QQ邮箱、QQ输入法、QQ旋风、QQ影音等 的来势汹汹。在这过程中，腾讯的一些做法被某些同行指责为“抄袭”。 一贯谨慎的马化腾喜欢使用“渗透”这个词汇来代替进攻。这份谨慎使得腾 讯在过去十多年里几乎没有犯过大错，同时代的中国互联网大佬，大都曾经因为 冒进而吃过苦头，包括盛大陈天桥的 “盒子”、马云收购雅虎中国。 对外部人而言，马化腾的凶猛王道只是一个垄断者不断扩张的传统故事，但 对腾讯内部员工而言，让腾讯一骑绝尘的并不仅仅是所谓的腾讯模式，更为重要 的是马化腾管理公司的方式。其核心在于，永远认为公司处于危险之中的马化腾， 在“用户体验，快速迭代”这一战略下，建立了一整套从运营、产品、技术创新、 管理，到数据挖掘、企业文化等的学习型系统。 当这套系统被赋予一种明确的方向，发挥出的能量是可怕的。在内部演讲中， 马化腾不断强化这种方向感，“就像日常生活中人们对水和电的依赖一样，我们 要做成互联网上的水和电。” 是的，互联网之水。 中国有三家最重要、也是市值最高的“互联网之水”——全业务模式平台型 公司，腾讯、阿里巴巴、百度。这三家公司分别依托IM、搜索和电子商务，又都 同时在试图以全业务的模式进入对方领地，结果他们每家公司都有了自己的搜 索、IM和电子商务。过去几年，他们之间已经有过多次小规模的短兵相接。不过 在一番试探之后，三家公司均发现对方的实力不俗，强行进入对方领地难度太大。 他们都有自己鲜为人知的“重武器”。 这是一场关系未来的“水之战争”。 “搜索、电子商务这两个硬仗一定要坚持打。”马化腾用少有的强硬语气回 应《中国企业家》。他并没有透露自己在搜索引擎和电子商务市场决战的时间表。 不过在采访结束几天之后，腾讯旗下搜搜网悄然用自己的搜索引擎更换了过去几 年中一直使用的谷歌引擎。 马化腾 从腾讯的受挫开始说起 马化腾在产品多元化上遇到的挫折比你想像的要大。 2002年，腾讯就开始决定上马网络游戏，当时马化腾带着团队去上海拜访 陈天桥，到美国观摩E3游戏展会，不过对于上马网游，腾讯的高层内部有不同 意见，“其实最大的问题是离我们当时能力很远，几个创始人没干过，不懂，然 后周围也没有这样一个经理人，不懂。”马化腾回忆。 最后的决定是从韩国引进游戏来代理运营。后来，签下了一个30万美元的 《凯旋》，结果当时由于游戏自身和腾讯缺乏网络游戏运营经验，《凯旋》变成 了“卡旋”，马化腾专门从公司外招来做《凯旋》的人也都全部离开了腾讯。 《凯旋》失败之后，公司里面的反对声音又大了起来，