建立适合“销售特质”的参数标准.doc

了解更多关于长松咨询的《长松企业组织系统》工具包等请登录： 免费咨询服务电话：4006-818-360 严格的考评能强制性提升落后销售人员的业绩，却会给优秀者带来束缚;但是没考评或者考评标准单一化也达不到考评的目的;因此在考评上也应根据员工分类来拟订计划。 ????目前大多企业招聘销售人员的要求基本一致：有一定的工作经验，大专以上文凭，积极主动，吃苦耐劳，良好的形象和表达能力，有一定的社会关系……但龙平先生根据3年来对3470多名销售人员特质和业绩相关数据的追踪调查发现，以上各项特点和优秀的销售行为似乎没有关联。《长松企业组织系统》从三个方面着手揭示了优秀销售人员所具备的特质： ????1、由业绩差异发现优秀的销售特质： ????与销售业绩相关性最大的前5项能力是：客户了解度、好胜好强、取悦心理、情绪稳定、大方自信。 ????与销售业绩相关性最小的因素是：文化程度、工作经验、年龄、工作时间。 ????2、由客户的满意度发现优秀的销售特质： ????客户最喜欢销售人员的前5项因素是：能理解人、能拿出好主意、对人诚实可靠、对客户经常关心帮助、不怕被拒绝。 ????客户最讨厌的销售人员的表现是：话多、欺骗、不负责任、没主意、没耐性。 ????3、由行业特性和销售流程发现优秀的销售特质： ????销售领域不存在通用型销售人才，即使在同一个企业内部，商场销售和批发经销网络以及大客户销售所要求的人员特质也是不一样的，新产品推广和老产品维护的销售人员风格差异也很大。如保险代理人需要有强烈的说服欲和“屡败屡战”的勇气;而麦当劳的服务生应该懂得欣赏别人对他服务所回报的赞美，并以此更努力地工作;一个知名品牌的销售人员则需要“耐心，悉心维护客户和一贯化的自我管理能力”。 ????因此，企业在招聘销售人员时，如果仅仅只是凭感觉，而不是根据企业特定的需求设定销售特质的话，招来的人员往往不能给企业的销售带来大的起色。因此，招聘专员可以用一些计量的方法，挖掘出企业现有的表现特别出色的优秀销售人员身上的共同特点，并以此为标准，建立起一套真正适合本企业的招聘测评系统： ????1、建立40个以上的优秀销售人员有效样本。企业内部若缺乏40位优秀销售人员样本，可以借鉴同行业的样本信息; 招聘时——— 各类测试巧安排 ????巨大的诱惑(上不封顶的薪酬设置、快速升职)和较低的就业门槛(一般学历在大专以上，能吃苦耐劳者)，使得很多人都希望成为销售人员。因此在招聘过程中，需要主考官巧设问题，以此真实了解应聘者的特质。下面是对面试和场景测试给出的几项要点提示： ???? 面试 ????1、用统一标准提问。运用动机问题的提问方式代替无效的是非选择性问题。如“顾客反映产品价格偏高，你如何处理?” ????2、避免光环效应。对应聘者的评分不要受其文凭、衣着、外貌或某人推荐等影响; ????3、给应聘者以鼓励以期得到真实的答案。一般应聘者面对考官的提问， ????刚开始时会比较拘谨，有时甚至为了取悦面试官，会根据面试官脸上的表情来对自己的回答作出调整，这个时候，他所表达的也许包含了一些不太真实的东西。故而面试官应该用目光、用点头等形体语言，更多地给应聘者以鼓励，让应聘者放松下来，这个时候，得到的答案也许才是真实可靠的。[next] ???? 场景测试 ????场景测试应该是专为招聘销售人员而设置的。即设计销售场景或者让应聘者进入现实工作中一段时间。然后通过同事和客户的反馈，以期掌握应聘者的真实信息。当然，对于被考察者也有问题要答，比如，会让他写出“最讨厌的员工名单”等。一个合适的应聘人员列出的名单往往是极少是，甚至是空白(一个有效的合作者看到别人更多的是优点)，而缺乏亲和力的应聘者一般会写出一长串“讨厌者的名单”。显然，后一种人缺乏优秀销售人员应有的特质。 ????聘用后———激励计划差异化 ????经过一系列的特质考察，通过的人就能加入到企业的销售行列。但并不表明只要具备了这些特质，就一定能成为优秀的销售人员，他们中间也会产生分化：有特别优秀的，有表现一般的，自然也有业绩落在后面的。此外，企业的日常管理、培训、绩效考核等方面的运作也会给销售人员的业绩产生影响，虽然这种影响是有限的。 ????那么，面对这些表现各异的人该怎样进行管理呢?有数据表明，对于优秀、中等和落后的销售人员应该运用差异化的激励方式，不同的激励手段在不同人群中产生的效应是不一样的。 ?? 培训 ????一般企业的销售培训只对部分人特别有效，符合马太效应。企业在培训时，需要注意以下几点：1、培训必须在产品投入市场之前进行。否则等市场做坏了再去弥补会事倍功半;2、培训前必须了解销售者特质，固执己见和没有理解欲望的人，以及缺乏自我动力的人很难在培训后取得效果;3、知道什么是不可以培训的。如人际交往能力，取悦心理，