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软件项目管理案例教程.ppt 144页

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软件项目管理案例教程.ppt
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9.2.1 关于合同 技术合同管理是围绕合同生存期进行的。合同生存期划分为四个基本阶段:合同准备、合同签署、合同管理与合同终止。合同双方当事人在不同合同环境下承担不同角色,这些角色包括:甲方、乙方。 9.2.1 关于合同 在合同的管理过程中甲乙双方可以各自确定一个合同管理者,负责合同相关的所有管理工作,成为合同管理者。 9.2.1 关于合同 企业在甲方合同环境下的关键要素是提供准确、清晰和完整的需求选择的乙方并对采购对象进行必要的验收。 9.2.1 关于合同 企业在乙方合同环境下的关键要素是了解清楚甲方的要求并判断企业是否有能力来满足这些需求。 9.2.2 合同类型 当项目的甲乙双方达成一致后,应当将这个项目所涉及的一些事情以合同的方式写下来。如果必要的话,实地考察、请律师审查,或者做出合适的修改。 9.2.2 合同类型 合同有很多不同的类型,可以根据项目的工作、预计的项目时间和甲乙双方的关系来确定合同的类型。 9.2.2 合同类型 常用的合同类型及其属性的一览表见P164 表9-1 9.2.2 合同类型 CPPC合同类型: 预计成本=10万,%=15 则预计总价=11.5万 如果实际成本增至20万 则总价=23万 9.2.2 合同类型 CPFF合同类型: 预计成本=10万,%=15 则预计总价=11.5万 如果实际成本增至20万 则总价=21.5万 9.2.2 合同类型 CPIF合同类型: 预计成本=10万,利润1万,奖励分配80/20 如果按照预计成本完成,则总价=11万 如果实际成本降至8万,则总价=8+1+2*20%=9.4万 9.2.2 合同类型 FPI合同类型: 目标价格:100万 最高价格:110万 卖方利润:10万 分享比例:70/30 例一:实际成本80万,则总价=80+10+20*30%=96万 例二:实际成本150万,则总价110万 9.2.2 合同类型 FFP合同类型: 目标价格:100万 例一:实际成本80万,则总价=100万 例一:实际成本150万,则总价100万 9.2.2 合同类型 乙(卖)方风险 甲(买)方风险 高 高 9.2.3 合同计划 当企业需要采购,“资金”常常是一个约束条件。所以,应该对采购的产品或者委托的项目进行描述,选择需要的合同类型,同时,应该考虑市场条件,其他计划工作成果。 9.3 软件外包 软件项目外包其实是软件开发过程从企业内部部分或全部延伸到外部的管理规范与管理技术。与内部实施相比,管理难度有过之而无不及。 9.3 软件外包 项目外包有很多优点,但最主要的一点也许并不是为了降低开发成本,而是为了解决企业内部人力资源的限制,使得企业不用招聘新员工就可以开发大型项目。 9.3 软件外包 外包费用是一次性的运营开支,不想雇员薪资这样成为企业长期的运营成本。 9.3 软件外包 基于软件外包管理的复杂性,要将确保要确保软件外包的主要目标实现,必须合理的设计与外包相关的组织结构。 9.3 软件外包 目前,部分外包项目管理失控现象的主要原因是企业在软件项目外包管理方面职责不是很清晰,外包的策划、承包商的选择、监理执行等过程中协同工作出现问题。 9.3 软件外包 参考CMM理念,结合国内软件工程的特点,外包项目还是采用外包管理部门领导下的项目监理负责比较合适。 9.3 软件外包 类似内部实施项目的业务主管部门领导下的项目经理负责制,外包管理部门负责根据项目需求,定义外包需求、策划外包承包的选择、外包合同的拟定、推荐并管理各外包项目的管理、执行外包合同、监控项目进展、积累外包获取的财富、理化评估外包承包商的业绩等。 9.3 软件外包 各项目的高级管理人员根据项目特点,审批决策外包项目需要实现的主要目标、任命评审项目监理、确定监理策略、选定外包承包商、外包合同胖批准和中止等。 9.3 软件外包 软件外包的基本步骤如下: 1、 竞标邀请 2、 评估候选乙方的综合能力 3、 确定承包商 9.3 软件外包 一些项目经理往往认为外包开发项目与企业内部开发项目的管理没有多大分别,唯一不同的是外包项目需求更多时间去沟通、协调、跟进、监控。 9.3 软件外包 总体来说,这种想法是对的,但事实上外包项目的管理比企业内部的开发项目的管理更复杂,担任跟大的风险,需要更紧密的进度和质量监控。 9.3 软件外包 所以,外包项目尤其需要在如下方面做好工作: 1) 保障沟通 2) 做好计划 3)避免延误 9.4 校务通系统案例分析

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