绩效考核与经营策略的关系.ppt

绩效考核与经营策略的关系适度计划是指公司高层主管籍管理计划功能，将内部未来一年大小工作，以相关政策与策略为主轴，整理出一套“策略化目标体系”，明确给全体员工指出一个努力贡献智慧和创造力的准确方向。高度授权是指各层次的主管籍管理组织、督导功能，将策略化目标体系所涉及的工作分配给下属时，也将相关执行活动所需各种决策、协调、资源运用等职权充分授予下属，以协助他们发挥主动精神，顺利达成整体目标。严密控制是指全体员工通过合理考核与奖惩制度，管理“控制”功能，不仅可以主动跟踪、及时纠正相关执行活动，以顺利达成分配目标，而且在得到合理奖酬后，更能受到高度激励，继续以积极的态度、高昂的士气，接受未来新的目标挑战。为什么组织需要合理化的目标体系目标是公司一定时期内所期望达成的未来“理想境界”。组织是达成目标的手段。公司没有目标，组织也就没有存在的意义。同样，组织各个层次也需要有目标。例如：提高质量，降低废次品率………人事部门一般的行动方案内容招聘、任用及工作分派；全面意见沟通系统之建立或改进；薪酬之调查、调整及管理；员工福利；国内外进修训练；绩效考核即晋升；工作环境之改善等。财务部门一般的行动方案内容普通会计与成本会计之改进；内部审核与外部审计；预算之编订；重大资源投入之计划；现金管理、信用制度及申、理赔案件之处理；金融关系之发展；股息之发放、保险及离职退金之管理；薪资支付；财产管理；重大融资等。目标体系之运作公司的“策略性目标体系”就是公司的“考核控制体系”；当部属逐渐累积一些他们未能及时达成的工作目标，主管要及时观察分析，并介入指导；经常肯定性地反馈下属，以“目标责任周报表”检讨工作进展情况。目标体系的管理效益上层主管可以随时了解任何一位下属主管人员的目标体系，进行考核其工作绩效；若应用电脑系统，在公司内任何工作或事情出现问题时，此目标体系可以随时提供一些警戒讯息。使主管摆脱绩效考核时的主观因素影响。目标体系与绩效考核有下属的主管：继续分解“手段性目标”，作为下属的“原始性目标”。无下属的主管：无需再分解。德鲁克认为：任何企业都必须建立成为一个真正的团队，……企业中每一位成员的努力都必须集中焦点朝向同一方向，……若欲获得公司的经营绩效，必须使各成员间没有差距，没有摩擦，没有不必要的重复努力存在，每一项工作都必须朝向公司的共同目标。但是，企业的主管人员并不是主动朝向共同的目标，因为：工作专门化、组织层级化、以及个人见识与工作上的差异。因此，德鲁克认为，一个企业的每一位主管人员，包括上自最高层的董事长、总经理，下至最基层的领班、领工，都必须要有明确的目标，而且这些目标都必须以企业整体目标为基准来订立。为了达到均衡，各阶层与各种工作范围所有主管人员的目标，都应同时作短期与长期的考量，也应包含有形与无形的目标。MBO――目标管理MBO 将目标作为一种激励因素，让人们确切了解对他们的期望，使他们参与自身目标的设定过程，将他们实现目标的进展情况不断地反馈给他们，以及根据实现目标的情况对他们进行奖励，这些因素增强了MBO 的激励作用。举例1：质量管理部经理工作业绩考核指标1．实现集团年度质量目标30% 2 ．指导二级单位实施ISO 建设，并通过认证30% 3 ．开展群众性的质量活动，并取得实效20% 4 ．部门员工工作能力、综合素质得到提高10% 5. 完成年度其他工作目标10% 质量管理部经理工作态度考核指标1 ．接受上级领导20%2 ．敢管敢说30%3 ．敢于承担责任10%4 ．坚持质量第一的原则30%5. 遵守集团各项规章制度10% 质量管理部经理能力考核指标1．制定集团年度质量目标和部门工作计划的能力10% ；2 ．指导二级企业质量管理工作的能力20% ；3 ．组织ISO 认证实施的能力20% ；4 ．指导集团QC 活动开展、TQM 知识（包括QC 知识）培训的能力20% ；5 ．处理质量投诉和争议的能力20% ；6. 激励、指导、培养下属工作的能力20% 。举例2：某珠宝加工企业的业绩绩效指标产品设计部：设计量、选用率、失败率；货仓部：及时发货率，发货误差率；生产部：QC 标准的建立，耳环脱胶率，分部要货可配物2天出齐率；展示部：道具出品量，入选率，满意率，柜台满意率；市场总监：营业额，分部亏转嬴，分部亏损额，判断水平；物控部：按期交货率，按量交货率，核价率；财务部：按期提交财务报告，误差率，沟通协作指标。设计部目标测算：测算出上一年度的有关数据，目的在于确定考绩期目标。量表目标权数设计量150 －－400 ，400 30 选用率20 ％－－60 ％，60% 45 失败率35 ％－－15 ％，15% 25 案例解析及练习通用电气公司的案例家庭股份有限公司案例引言：本指南的目的，是期望评估时指导目的：一方面确保评估制度是公开、公