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在众多的管理方法中,流程化管理是提升企业经营绩效的最有效方法之一。虽然其他行业进行流程化管理早已经开始,但在建筑施工行业,真正实现流程化管理的企业并不多。原因何在?一是建筑施工企业对流程的认识水平尚有待提升;二是企业须学习、掌握较为复杂的流程建设管理工具及方法。
建筑施工企业的流程再认识
认清“流程”与“职能”的区别。很多建筑施工企业的管理者认为,企业的各项工作都有管理制度和流程文件进行规范,同时文件也强调了部门之间要协同作业。而从严格意义上讲,这些文件通常是在描述职能,并未详细描述流程是如何运行的。这正是“流程”与“职能”的区别所在。职能往往描述的是这个部门或组织是干什么的,主要是静态的概念;而流程强调的是为了完成目标任务,相关的部门或组织是如何运行的,是动态概念。
构成流程的六要素。流程包括输入的资源、活动、活动的相互作用(结构)、输出的结果、客户、价值等六项要素。以项目投标管理流程为例:《招标文件》中的各项要求是输入,输出则是《中标通知书》中的各项内容;流程的外部客户是项目业主方,内部客户是投标方的高层管理者;流程的价值是同时满足业主方和投标方的要求而获中标(当然,为了避免为投标方造成损失而最终未中标也是符合投标方的价值诉求的);流程的核心处理对象是《投标文件》,相关活动涵盖整个投标工作,从获取招标信息、购买《招标文件》,编制《投标文件》、评审施工组织计划、评审技术标、评审商务标,投递标书,到接到业主的《中标通知书》或《未中标通知书》为止的全部工作;相关活动需要投标方的市场部(负责购买《招标文件》并与业主方沟通)、工程部(负责编制《投标文件》中的施工组织计划)、造价部(负责编制《投标文件》中的工料机预算)、技术部(负责编制《投标文件》中的技术方案)等跨职能部门参与。
建筑施工企业的核心流程。核心流程是对组织价值创造有着关键作用的流程——显然,核心流程为顾客传递价值。离开了顾客,任何流程都难以被认为是核心流程。对于一般的建筑施工企业而言,核心流程包括与完成工程项目、提升业主满意度相关的一系列关键流程。
工程项目承接管理流程。包括获取业主招标信息、购买招标文件、现场踏勘、投标策划、组织招标文件评审、编制投标文件、组织方案评审、组织报价评审、组织商务文件评审、投标文件检查、封标及开标、标后总结。[!--empirenews.]
工程项目施工管理流程。包括项目策划、工料机采购配置、施工过程管理、竣工验收,其输出是交付的工程物业、验收报告等主要环节。
工程项目进度管理流程。包括项目进度策划、进度计划编制和审批(总进度计划、季进度计划、月进度计划、周进度计划、重要节点进度计划)、进度管理实施、进度管理检查与考核、抢工期预案实施等主要环节。
工程项目成本管理流程。包括项目成本策划、项目预控成本测算、项目预控成本计划、现场成本统计与核算、项目目标成本控制、项目责任成本管理等主要环节。
工程项目质量管理流程。包括项目质量策划、施工准备阶段质量控制、生产过程质量控制、工程项目质量验收、工程质量资料控制、分包工程质量管理、工程质量事故的处理、工程质量创优实施、工程回访与维修、工程质量统计、分析和改进、质量管理工作检查与考核、计量器具管理等主要环节。
其他流程,都被定义为管理和支持流程。管理和支持流程不是不需要,但它应围绕着核心流程设计或优化。
如何在建筑施工企业推行流程管理
什么样的企业需要实施流程管理。流程管理在不同的阶段表现出不同的变革强度,从弱到强依次分为流程建立和规范、流程优化、流程重组三个层次。以下三类企业适合采用不同的流程管理方法。
第一类企业:身陷困境、走投无路、迫于形势、准备背水一战。这类企业希望借助流程重组使企业获得新生。所谓困境,是指成本高出竞争对手许多,工程项目施工质量较差,或者业主方对企业已怨声载道,到了忍无可忍的地步。进行流程重组是企业的唯一出路,关系到企业的生死存亡。
第二类企业:当前日子还过得去,暂时看来财务状况是令人满意的。换句话说,企业尚未遇到真正的麻烦,而高层领导似乎有一种感觉,预见到即将有危机来临,可能给企业带来严重问题,甚至威胁企业的发展。这些建筑施工企业有远见、未雨绸缪,把决心下在要紧关头,与其走下坡、入逆境,不如着手实施流程优化。
第三类企业:正处于巅峰时期,眼前或未来数年都不会有什么大问题。这些企业的高层领导不安于现状、雄心勃勃、勇于进取。流程的建立和优化被看作提高竞争优势的好机会。把竞争对手甩得更远、把竞争障碍筑得更高、使其被市场紧随者赶超的可能性变得更小。
推行流程管理的目的。流程管理的目的在于提高流程绩效并保持持续的创新能
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