图解项目管理2010 .ppt

* 是否每个管理过程都要使用？ 谁负责确定具体项目使用的过程？风险定量分析是否可以跳过？ * 过程两大类：面向产品的，技术活动，面向管理的，一样的，通过项目阶段设计完美结合，阶段结合两类过程、项目活动和运作等等。 监控是对所有过程的监控。 * 作用 何时分配项目经理？ 谁准备？ 谁发布？ 项目发起的原因？6点：M B C T L S 项目章程的内容？ * 配置管理系统，做详细说明 * 沟通管理计划指定的干系人。 * 范围管理计划包括的内容 * 初步范围说明书 假设 制约因素 横向思维（lateral?thinking）是爱德华·德波诺教授针对纵向思维（vertical?thinking）——即传统的逻辑思维——提出的一种看问题的新程式、新方法。他认为纵向思维者对局势采取最理智的态度，从假设一前提一概念开始，进而依靠逻辑认真解决，直至获得问题答案；而横向思维者是对问题本身提出问题、重构问题，它倾向于探求观察事物的所有的不同方法，而不是接受最有希望的方法。 爱德华·德波诺提出了一些促进横向思维的方法： 第一，对问题本身产生多种选择方案（类似于发散）； 第二，打破定势，提出富有挑战性的假设； 第三，对头脑中冒出的新主意不要急着做是非判断； 第四，反向思考，用与已建立的模式完全相反的方式思维，以产生新的思想； 第五，对他人的建议持开放态度，让一个人头脑中的主意刺激另一个人头脑里的东西，形成交叉刺激； 第六，扩大接触面，寻求随机信息刺激，以获得有益的联想和启发（如到图书馆随便找本书翻翻；从事一些非专业工作等）等等。 * 摘要WBS 底层工作包 * 范围核实和产品核实的区别，范围看成果，产品看工作（SOW里面的工作），成果的含义更广泛些。 * 范围蔓延和逐步明细的区别 范围蔓延和镀金的区别 变更控制系统的定义：三部分。 组织过程资产更新包括：采取特定纠正措施的原因。 * * 详细信息。 * 活动资源估算和成本估算关系紧密。 谁来做？负责的人 * * 进度模型数据就是 支持细节 * 绩效衡量重点确定 是否需要调整进度。 三点估算法 平时回家，如果不堵车，最快30分钟；如果堵车，最慢2小时。大多数情况是1小时 请估算80分钟内回家的概率是？ 1、计算平均值：回家所需时间=（60*4+30+120)/6=65分钟 2、计算标准差：=（120-30）/6=15分钟 3、绘制正态分布图 平均估算值=（最可能持续时间*4+最乐观+最悲观）/6 标准差=（最悲观-最乐观）/6 三点估算法 99.73% Te 68% 95% 如果问在80分到50分之间到家的概率，则是68% 如果问在80分钟以上回家的概率，则是15%（大约），在正态图位置为“大约平均值右侧超过一个标准差” 65分 80分 50%+68%/2=84% 项目进度管理 6.1 定义活动 资源日历 6.3 估算 活动资源 6.4 估算活动历时 12.2 实施采购 企业/组织 组织过程资产 事业环境因素 活动清单 活动属性 活动持续时间 项目文件 项目文件（更新） 6.5 制定项目 进度表 11.2 识别风险 5.2 定义范围 9.2 组建团队 资源分解结构 活动资源需求 范围说明书 依 据 工具与技术 成 果 活动清单 活动属性 项目进度网络图 活动资源需求 资源日历 活动历时估算 项目范围说明书 事业环境因素 组织过程资产 进度网络分析 关键路径法 关键链法 资源平衡 情景模拟分析 调整提前和滞后 进度压缩 进度计划编制工具 项目进度计划 进度基准 进度数据 项目文件（更新） 6.5 制定进度计划 七格图 ES DU EF 活动ID LS TF LF ES：最早开始日期 EF：最早结束日期 DU：活动历时 LS：最晚开始日期 LF：最晚结束日期 FF：自由时差 TF：总时差 相关公式： EF=ES+DU-1 LS=LF-DU+1 ES=取最大值（前置活动的EF）+1 LF=取最小值（后续活动的LS）-1 总时差=LS-ES=LF-EF 活动列表-关键路径计算 活动ID DU ES EF LS LF FF 1 2 3 4 5 6 7 关键路径法CPM 开始 活动B 活动A 活动C 活动D 活动E 活动F 结束 1、关键路径可能有一条或多条 2、越多意味着风险越大 3、总时差 TF决定进度安排灵活性 4、自由时差（ FF）决定后续活动安排灵活性 5、总时差=路径时差+自由时差 选择不同的进度制定方法 活动排序逻辑 排序方法 活动历时确定性 制定项目进度方法 有分支和回路 CDM 无论是否确定 GERT 需要使用开始-开始关系或结束-结束关系 PDM 使用确定值估算 使用三点估算 CPM PERT 只需要结束-开始一种关系 ADM 使用确定值估算 使用三点估算法 CPM PER