需求至上.doc

　　　　　　　　　　　需求至上 　　戴尔认为，其实顾客们非常善于表达，如果愿意与他们建立直接关系，细心聆听，一定受益匪浅。戴尔公司最著名的一点，就是与顾客的亲密关系。公司初创时，在这种“直接连结”上它们不但在众多竞争者当中鹤立鸡群，还有效分配资源，以提供最高科技、最新产品与最大价值。认识你的顾客，了解你自己初期产品的设计几乎完全没有考虑到顾客，只是电脑研发者为发明而发明的结果。虽然发展出不少很好的软硬件，但顾客花大钱买到产品，不见得符合他们的需求。这是种两败俱伤的局面。许多发明出来的东西没人买，而顾客对科技的渴求又逼得他们不管喜不喜欢，只能在有限的固定产品中选择，又因为价格昂贵而分担极高的研发成本。更糟的是，当时的电脑公司采取垂直整合，也就是说，每个公司自己制造硬软件与操作系统，这更造成高定价的策略。此外，各家自行其事，演变成系统不相容，电脑系统间几乎不可能进行信息交换。这种低效益的情况当然维护不了多久。规模经济迫使电脑产业由垂直整合、封闭与独占性的模式，转型为以产业标准化为基准的模式。这也使得电脑业摆脱为发明而发明的高价新科技，开始把焦点放在建立一系列依科技等级而订立不同价位的产品。戴尔公司是第一家依顾客的直接回馈来建立组织的个人电脑公司。以电脑工程师观点为中心的公司认为：“我们来发明个什么东西，看看能不能在扎伊尔都可能有愿意购买的顾客。”而戴尔公司的态度与他们截然不同：戴尔公司敏察顾客的意见与需求，以此来设计产品与服务顾客。戴尔公司所秉持的这种新理念，让戴尔公司能以低价位提供最好的科技。戴尔公司完全依照顾客订货的需求与时机来生产，所以可以说是完全消除了因为购买过量零件、库存与赔钱抛售存货等所造成的成本。这也让戴尔公司能加快组装运送产品的速度。价格低廉，是戴尔公司能维持市场优势的主要原因。但要维持长期的良好业务关系，便得依靠高品质的产品与服务。从垂直封闭的模式的时代一路走来，电脑业的改变，大半是出于不得不改。在竞争愈演愈烈的情况下，顾客当然不可能再忍受以前那些毫无效率的做法。今天全世界有３亿部个人电脑，其中绝大多数使用相同的应用软件；因为规模如此庞大，所以售价可降低到目前的程度。解除了互不相容所造成的障碍后，今天的消费者不但选择多，对产品也更有某种程度的信心。消费者知道，买了个人电脑后，不但有多种应用软件可供使用，以前受的训练也可直接运用在新系统上。此外，消费者还能在众多制造商提供的多项应用软件中自由选择。针对顾客需求来设计产品或服务方式，不只是找到顾客要什么，也不只是提供合理价格与高性能产品而已。更重要的是，要比顾客自己更早知道他们的需求。戴尔公司认识到，要创造良好顾客体验，不能全靠自己揣摩，还必须与顾客密切配合。靠直接模式之助，这不难做到。直接模式的第一要点是认识顾客；第二是了解他们的需求和好恶，以及最在意的价值；第三，了解你对他们业务效率的提升有什么帮助。每周３０万人次的电话、网络信息及面对面的接触，让戴尔公司晓得还有哪些地方需要努力。顾客不但帮戴尔公司找出成功的做法，帮它循序渐进，更帮助它在“奥林匹”方案那类的的错误投资还未陷人太深时，及早脱身。能与造商有直接的对话，要比被迫向商家联系更能提高顾客的满意度。更重要的是，戴尔公司建立的关系不只是一次买卖交易而已，戴尔公司更注重持续的信息交流，在更了解顾客后，为他们提供更好的服务。这是种双向交流，戴尔公司对消费者，提供最新产品与产业走向的信息帮他们维持竞争力；消费者对戴尔公司，则提供产品与服务需求的正确信息，帮助他们更精确投资，以增加利润。但不是所有的回馈都受到同等重视。有些公司把顾客意见当马路新闻，不当作对市场走向判断的参考。这种把回馈定性的做法，效果有限，因为他们间的是一种有预设立场的问题。问一个消费者是否喜欢他刚购买的电脑，就像问他觉得自己是否聪明，这种问法得不到客观或有建设性的意见。这类的问题要在消费者第二次购买电脑后问，才能得到有意义的答案。他会不会再买你的电脑？会不会向朋友推荐你公司的产品？戴尔公司累积这类资料，来了解顾客满意度的真正意义，并在日后的关系里，持续为顾客把脉。 　戴尔公司试着把这过程再往前推一步，发展出一系列衡量顾客体验的测量法；它追踪记录订货与送货过程和产品的可靠度，并从顾客角度来提供服务与技术支援。如此评量所得的结果，不但有详细数据，还能立刻反映顾客意见。戴尔公司的业务设计得非常有弹性，所以能立即依评量结果做回应。任何一种产业最大的挑战，是要在顾客需求与本身供给之间找到平衡。顾客回馈还能帮助戴尔公司由整个市场的创意中获益。电脑业有成千上万家公司，如果某家公司有任何好的创意，消费者才很快就会采用。他们会问：“你们为什么不像某某公司那样做？”这是戴尔公司很好的学习机会。 　不同的顾客，提供意见的方式就不一样，这是很正常的现象。