《提升执行力的4把钥匙》ppt.ppt

课程纲要 产生组织绩效的四力 盛传的“执行力”小测试 两种执行力 两种执行力 有效执行3件事 策略 运营 人力资源 业务规划的思路 工作动力分析 课程纲要 执行者不能理解决策意图的4个原因 不能正确理解的4个原因 在上级传达了决策以后，自己出于畏惧，不懂的地方没有及时询问，这属于心理问题； 在上级传达了决策内容以后，自己没有认真思考，想当然，没有及时了解细节和重点，这属于经验问题； 对决策内容不能理解，更本不知从何问起，这属于能力问题； 在上级传达了决策内容以后，自己发现了问题，有疑问，但不愿意提出来，这属于态度问题。 管理者让员工做对做好的3项技术 处理好与上级关系的修炼 如何面对越级指挥的上司？（1.越级指挥） 背景：一周前，上司未通知你，而直接指示你的属下执行一项新任务；几天后，你从你的下属得知了这个情况。前天，你去拜访一位你负责的客户，客户告诉你，你的上司前两天着他洽谈一个新项目，而你事前并未知情。对于上司的这类做法，你会如何处理？ 你的选择： A.与上司讨论，有关这两件事情的做法，并提出你的意见。 B.找上司闲聊，在不经意中谈及与以前上司相处之道。 C.除非上司有所指示否则不介入这两件事。 D向上司反映，你的客户及部属因不清楚谁来负责，因而产生的种种困惑。 如何面对越级指挥的上司？（2.事出有因） 背景：由于你的表达方式,使你的上司不悦.他在听完你的话后,向你解释说:他之所以如此进行是因为事情既重要又紧急.此时,你如何面对? 你的选择： A.向上司说明,你将有能力处理此两项任务,请他放心. B.向上司致歉,因为你未能事先被告知,所以产生误会。 C.藉此与上司澄清权责的范围与原则. D向上司致歉,自己未能掌握情况,才让他额外分担你的工作。 如何面对越级指挥的上司？（3.上司怪罪） 背景：自从上次与上司会谈后一两周内,他几乎不再向你询问这两个案子的情况,而且也很少来你的部门.今天一大早,他向你提到前一次与客户所谈的新案子,由于你的延误已经触礁,他似乎有责怪你办事不力的意思;同时,他指出你的部下执行新任务的方法也有偏差,面对上司的指责,你如何处理? 你的选择： A.针对上司指责的部分,提出补救建议. B.针对上司指责的部分,请上司指示补救措施。 C.向上司表示,因命令不一,使下属难以执行. D.向上司建议,以后类似事情,仍请上司独立负责完成,你一定尽力配合。 如何在上司发言后补充意见？（1.补充报告） 背景：你与上司一起出席会议，总经理在听完上司的报告后，面带疑虑地请你做补充。事实上，上司的报告的确有不少遗漏，而你亦准备了充分的资料。此时，你如何面对总经理？ 你的选择： A.针对上司遗漏的地方，提出扼要的说明。 B.询问总经理不清楚之处，针对此做详细的说明。 C.询问总经理不清楚之处， 针对此做扼要的说明。 D.建议总经理，你将提供充分资料以供参考。 如何在上司发言后补充意见？（2.上司垂问） 背景：由于你的说明，澄清了总经理的疑虑。但他却对在场人士表示：做主管的任何报告，如果一开始就能结合相关下属的意见，岂不一目了然。会后，上司询问你对总经理此话的看法，你会如何回答上司？ 你的选择： A.向上司表示，由于你的多言使上司难堪，你将设法改进自己的行为。 B.向上司表示，总经理的话你不觉得不妥，请上司不必多心。 C.建议上司，类似情况可事先避免。（如：会议前共同讨论、模拟或由上司单独出席……） D.向上司表示，可能总经理有所误会，并建议上司适时向总经理解释。 如何在上司发言后补充意见？（3.欠缺周详） 背景：你的上司自从上次会议后，不再邀请你一同出席会议，而请你为他准备详细资料，便于他提出报告。不料这次会议后他向你抱怨，你所准备的报告当场被总经理批评：准备欠周详，考虑不全。此时你如何面对上司的抱怨？ 你的选择： A.建议上司，以后类似会议能再一同出席，以便临场支援他。 B.询问上司，这次会议的经过情形，并加以解释你报告的观点。 C.询问上司，本次报告最被指责的部分，由你提出补充说明资料，供上司参考。 D.安慰上司，可能总经理一时情绪欠佳所致，恐非报告之过。 如何面对上司与上司的上司冲突？（1.夹心饼干） 背景：你的上司最近似乎与总经理在一些意见上有很大的冲突；几天前，你还亲眼看见他们在部门会议中针峰相对的激辩场面。一大早，总经理找你聊聊最近工作，无意间聊到你的上司。他问你：“你对你上司的感觉如何？”此时，你会： 你的选择： A.向总经理表求，你不且介入上司的冲突，所以你不便表达意见。 B.向总经理查证，他的问话是否和最近与上司意见不合有关。 C.向总经理提出上司的优点，并以具体的事实说明。 D.向总经理表示，上司难免有缺点，但你一向努力配合且合作愉快。 如何面对上司与上司的上司冲突？（2.上司动怒） 背景：一大