群体行为的基础与团队建设.ppt

群体决策中的一些典型现象 群体极化(群体转移) 冒险转移 群体思维 高凝聚力群体 群体与外界隔离 缺乏有条理的探 索和评价程序 命令式的领导风 格 现存方法已经被 有影响的人物接 受，找到更好的 方法压力大而希 望小 无懈可击错觉 集体合理化 毋庸置疑信念 对对手持刻板观 念 直接压力 自我审查 全体一致错觉 自我任命的思想 警卫 不全面研究变通方法 不全面研究决策目标 不考察既定选择的风 险性 情报资料研究不充分 对资料处理有选择性 偏见 不重新评估其他选择 不制定其他备选方案 前提条件 中介变量 群体思维表现 决策缺陷 寻求 一致意 见的倾 向 群体思维过程模型 避免群体思维发生的十种操作方法 使群体成员了解群体思维现象，知道它的原因和后果； 群体的领导者应该在决策中保持公正立场，不偏袒任何立场； 群体领导者应引导成员进行批判性评价，鼓励怀疑和反对意见； 可以指定一位或多位成员充当反对者角色，专门提出反对意见； 将群体分成子群体，分别讨论问题，然后再聚会交流； 如果问题涉及到与对手群体的关系，应花时间充分研究一切警告性信息； 形成预决策后，还应让成员有“第二次机会”发表自己的不同见解； 在形成群体决策之前，邀请外部专家就决策提出意见； 每个群体成员都向其可信赖的人士就决策问题交换意见，并反馈群体； 由几个不同的独立小群体分别就问题进行决策，最终决策在此基础上形成。 群体决策技术 头脑风暴法 名义群体法 德尔菲法 阶梯法 头脑风暴法 基本规则： 不批评他人的观点 即使是非常离奇的想法也可以分享 畅所欲言，提出尽可能多的意见 在别人意见的基础上建构自己的意见 德尔菲法 问题 组成专家 小组 将问题呈 现给专家 专家分别 提出意见 专家意见 汇总 所有意见 反馈给所 有专家 专家修改 意见 专家意见 再次汇总 决策方案 达成一致意见 没有达成一致意见 名义群体法 组成一个小规模的决策群体，7-10人为宜 将需要决策的问题呈现给群体成员 群体成员单独写下自己的观点和解决方案 群体成员逐个表达自己的观点和方案 将所有成员的意见用简明的语言列出来 针对每一条意见进行讨论或澄清其中的问题 每个群体成员单独将这些意见按自己的偏好排出顺序 将排序进行汇总，排在前面的意见作为群体决策的方案 实 施 步 骤 阶梯法 步骤四 步骤四 步骤四 步骤四 由群体成员A、B、C、D形成最终的决策 由群体成员A、B、C形成临时决策 由群体成员A、B形成临时决策 群体成员A单独决策 群体成员B单独决策 群体成员C单独决策 群体成员D单独决策 6.5 团队的概念 什么是团队 团队与群体的区别 团队的类型 团队角色 创建团队的过程 团队与群体的区别 一般意义的群体 团队 绩效依赖于 对工作结果 的责任 员工 感兴趣的是 技能 个人贡献 个人贡献 群体工作 个人工作结果 群体工作结果 共同目标 共同目标 和承诺 随机的 互补的 团队的类型 按目的和形态 问题解决团队 Problem-solving Team 自我管理团队 Self-managed Team 跨职能团队 Cross-functional Team 按在组织中发挥的功能 生产/服务团队 行动/磋商团队 计划/发展团队 建议/参与团队 自我管理团队 传统工作群体 客户导向 管理导向 多种技能的团队成员 一群独立的专业人员 信息得到广泛分享 信息有限 很少的管理层次 管理层次多 覆盖整个业务过程 覆盖整个业务过程的一种功能 目标共享 目标割裂 看上去混乱 看上去组织有序 强调达到目标 强调问题解决 高员工承诺 高管理者承诺 自我控制 管理者控制 以价值观/原则为基础 以政策/程序为基础 自我管理团队与传统工作群体的主要区别 四种功能团队的比较 团队类型 成员差别度 一体化程度 工作周期 典型产出 生产/服务 团队 低 高 重复性的或持久性的工作 制造、加工、零售、顾客服务、修理 行动/磋商 团队 高 高 短期行动事件，往往在新的情况下才能重复进行 竞赛、探险、医疗手术、特殊任务 计划/发展 团队 高 低 可变的，整个团队寿命只有一个周期 计划、设计、调查、形成原始模型 建议/参与 团队 低 低 可变的，或长或短 决策、选择、建议、推荐 团队角色 1。创造者—革新者 产生创新思想 2。探索者—倡导者 倡导和拥护所产生的新思想 3。评价者—开发者 分析决策方案 4。推动者—组织者 提供结构 5。总结者—生产者 提供指导并坚持到底 6。控制者—核查者 检查具体细节 7。支持者—维护者 处理外部冲突和矛盾 8。汇报者—建议者 寻求全面信息 9。联络