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物流成本率 物流成本率=年物流成本总额/年销售额 物流费用构成 物流成本=库存成本+运输成本+管理成本 库存成本=存货资金成本+仓储成本+跌价成本+坏损成本 运输成本=车辆成本+能耗成本+人员成本 管理成本=业务性成本+人力资源成本+行政管理性成本 运输费用 运输成本 l) 运输费用 工厂到客户运费 工厂到配送中心短途费 工厂到配送中心长途调拨费 配送中心到客户配送费用 各种铁路运杂费 2) 货物保险 货物保险费用 库存成本 l) 缺货成本（一般的计算标准是缺货成本是开发一个客户成本的25%） 2) 库存资金占用（成品、原料） 3)物流设备折旧费 4)産品过时损失 5)仓储保险费 6) 仓库人工费 7) 仓储租金 8) 库存税金 9) 搬运费 10)包装费 案例:西尔斯公司巧用人才降低库存 西尔斯是美国老牌的零售企业，是美国三大零售企业之一。1993年西尔斯聘用了中将威廉·G·帕奇斯, 威廉·G·帕奇斯是一位三星将军，在“沙漠风暴”战中，他负责管理队伍的行动和给养。西尔斯任命他为市场后勤高级副总裁。 这个任命发出一个清楚的信号，西尔斯认为市场后勤在零售成功的战斗中是至关重要的。新领导上任以后，西尔斯送货上门的家电和家俱存货地点由50个减少到了7个，从而也减少了3亿美元的存货成本，同时减少库存70%。 整合供应链 物流问题,不单纯是物流本身,设计到销售,订单,采购,生产及库存等领域 要降低物流成本,必须优化与整合企业供应链 供应链整合发展的几个阶段 阶段: 独立供应链 供应商 采购 生产控制 分发 客户 阶段 2: 内部整合 供应商 客户 内部供应链 原材料供应部 生产控制 采购 分发 阶段 3: 供应链整合 集成供应链 客户 供应商 内部供应链 原材料、中间产品、产成品 产能、交付计划 信用、和约条款、发票 零售商 供应商 客户 分销商 制造厂 信息流 物流 资金流 客户需求、订单、数量、信用 退货、返修、售后服务、回收、处置 付 款 信息流 物流 资金流 企业供应链管理 处理退货 将产品分发 销售区域总部 HP从供应商收原料 day 60 ? 销售部将产品卖给渠道客户 产品的市场价值降低（LCM) 区域库存天数 = 110 价格下跌 价格保护 退货回HP 退款处理 day 150 退货返回到渠道 day 160 day 200 day 1 day 110 FGI 过期产品 打折销售 案例研究：HP 打印机 案例:供应链上的库存成本 电子工业 公司 年 存货周转(日) 菲力浦 1997 54.5 索尼 1997 59.0 日力 1997 67.5 三洋 1996 79.2 NanTai 1996 35.4 东芝 1996 71.5 Eenith 1996 72.5 平均 62.8 北京东方电子 集团 1997 132.4 汽车工业 公司 年 存货周转(日) 通用汽车 1997 28.7 福特汽车 1996 20.6 克莱斯勒 1996 32.9 Denso 1997 23.6 Calsonic 1996 16.6 Kayaba 1996 27.5 Eexel 1996 26.6 Valeo 1996 27.6 Magra 1997 31.8 平均 26.2 重庆长安 1996 76.5 在存货和在生产产品上，国内企业还有很大的提高余地，它将能带来持续的成本减少和运营效率的提高 订单处理成本 运输成本 库存成本 库存管理成本 库存能力需求 -80% -10% -60% -3% -60% 针对分销/零售商 生产商 库存成本 库存管理成本 分销/零售商获得的利益 对分销/零售与生产双方 的利益 生产商获得的利益 +42% 99.7% +20% 利润率 商品服务能力 利润率 97.5% 欧洲的经验数字 供应链协作是一个“多赢”的结果 – 制造商、分销商和零售商多从中受益 资料来源:罗兰贝格 供应链上各个环节 0.9% 0.9% 2.5% 营销机会成本的节省 整体成本降低潜力 3.4% 营销 物流 整体潜力 3.5 6.5 - 1.3 - 0.7 - 0.5 2.8 4.7 通用标准 高效补货 高效管理 “物流” “信息流” 全面供应