龙湖战略.DOC

十年磨一剑 ——龙湖企业发展战略研究 2007年，龙湖地产的市场表现，常常被冠以“迅速、凌厉”的评价，纵观龙湖在北京、重庆、成都三地多个项目的表现，以“令人惊叹”来表达并不为过。但在单纯的引人注目的销售数字之后，跃入人们眼目中的，是龙湖地产各个项目鲜明的个性特点，是龙湖地产在各个城市留下的不同的印记，也透露出了龙湖对不同城市不同人群的深入解读能力。 一、龙湖企业概况 1、企业发展背景和历程 1995年6月，正式介入房地产领域，确立了以房地产为核心的发展战略，将住宅开发作为主导方向。凭借创新精神及专业开发优势，以其准确的市场定位、超前的规划设计以及优质的物业管理，在业内树立了良好的企业品牌形象。2007年，龙湖集团销售突破100亿元，入选国家税务总局评选的“中国房地产行业纳税百强”，排名第26位。从2001年至2006年的销售收入复合增长率高达63%，总资产与净资产复合增长率均高达60%以上近两年的年增长率达到了70%。1997年 4月，龙湖花园动土奠基。 1998年 10月，龙湖花园物业管理公司通过了香港品质保证局（HKQAA）的物业管理ISO9002国际质量体系认证审核。 2001年 10月，龙湖·北城天街举行奠基仪式，标志着龙湖进入商业地产开发领域。 2002年 12月，北京龙湖置业有限公司成立。 2003年 12月，重庆龙湖地产发展有限公司商业经营管理分公司成立。 2004年 10月，香港置地和龙湖地产正式签订合作协议，在重庆北部新区打造“大竹林”国际商务生活中心。这是世界500强企业首次进入重庆房地产市场。 11月，成都龙湖地产发展有限公司成立。 2005年 2005年，龙湖销售收入突破20亿元。 2006年 2006年，龙湖共实现销售收入约 36 亿元。 2007年 3月龙湖地产与ING房地产设立并管理的ING房地产中国开发基金签订了房地产开发合作协议。 9月，龙湖成功亮相北京市场，龙湖·滟澜山和龙湖·香醍漫步项目双盘同开，并创造多项新记录。 11月，龙湖成功拍得青浦区赵巷镇特色居住区8号地块，标志着龙湖集团开始进入上海拓展业务。12月西安项目的落定，龙湖完成了在重庆、成都、北京、上海、天津、西安等六大城市的全国布局以北京、天津为核心的环渤海地区，以上海为核心的长三角地区，以重庆、成都为核心的中西部地区一起发展的“区域聚焦”战略。累计交房面积已销售待交房面积在建面积规划面积开发土地总面积可建筑面积318万平方米140万平方米370万平方米191万平方米11000亩1300万平方米 2、管控模式 运用霍顿模式进行集分权管理 （1）集分权原则： 总体原则： ●集分权视行业竞争、组织发展和战略需要而进行动态调整 分权原则： ●在有利于激发地区公司活力与能量的领域分权 ●在地区公司核心业务智能上原则上不设集团的对应智能 ●慎重设立集团的智能和职能模块数量 ●随时警惕地区公司诸侯化 集权原则： ●在地区公司风险时间和风险点上集权管理 ●在地区公司组织发展能力薄弱时集权管理 ●在有规模效应的领域集权管理 ●随时警惕集团组织膨胀和官僚化 在运营上，龙湖充分下放权力，地区公司具有很大的运营自主权包括在设计、工程、造价、营销、物业服务等各个运营环节，但运营自主权又都是在龙湖强大的运营管理体系中来运转的，这个运营体系从业务流程上、成本控制上、结果考核上对地区公司有着明确的引导，可以取保各地区公司在集团统一的战略目标下，协调运作。 （2）规模效应： 插入图片九 （3）PMO体系 ●公司运营活动的重心在地区公司 ●项目层面决策权通过PMO体系下放到地区公司 插入图片十 人力资源体系 （1）团队建设 龙湖的员工，价值观相似、能力素质相当，在不同地区，以公司的使命即“为客户提供优质的产品和服务并影响他们的行为”为准绳，做到了“和而不同”。异地扩张的同时，龙湖制定了以本地化与全国化并举的人才战略来面对跨地域经营面对的人才的短缺问题。 人才本地化本地区公司95％以上的员工，尤其是中高层管理人员，都是本地招聘，龙湖认为房地产行业是一个有较强地域性的行业产品在最终表现形式上也具有较强的地域化特征只有深刻了解和认同本地文化的人才能够更加准确的理解和表现这些细节，为客户呈现出满意的产品。第二，“人才本地化”从根本上是龙湖的业务策略所决定的。龙湖有自己独特的“多项目”、“多业态”及“地域化聚焦”策略。人才全国化首先，员工录用的标准在全国要是统一的；其次，员工的回报机制是全国统一的；员工的发展机会和空间是全国化的。引入行业内顶尖的中高层职业经理人通过提供高品质产品和服务实现持续增长，成为中国最值得信赖的、处于行业领先地位的地产公司战略路径：先产品扩张，后区域扩张。1997年“单业态单项目串联”发展状态呈“糖