战略管理精要课件.ppt

　　战略管理是一个过程，其间组织通过对内部和外部环境的分析和学习，建立战略方向、制定有助于实现目标的战略并且执行这些战略，所有的努力都是为了满足关键的组织支持者，即所谓的利益相关者。 　　图1-1描述了一个简单的战略管理过程，模型不是固定不变的，这里简要的表明了构建战略管理中心议题的有用次序。 　　对一个进行正式战略规划过程的企业来讲，这些活动很可能按照模型表明的次序进行。在某些情况下，这些活动也可能以其它次序或同时进行。此外，在战略管理过程中，图1-1中的虚线箭头标明组织返回到早先的活动。 1.1.1　外部和内部环境分析 　　第2章讨论外部环境分析，包括决定态势、威胁、机会和为战略方向提供基础的宏观环境与任务环境的评估。 　　宏观环境由诸如社会文化的、技术的、政治的、经济的态势等国内和全球的环境力量构成。宏观环境形成了企业和其任务环境存在的背景。 　　任务环境由外部利益相关者构成。 　　外部利益相关者是组织外部受组织的显著影响或对组织有较大影响的集团和个人。 　　外部利益相关者的例子有：顾客、供应商、竞争者、政府机构和管理者、其它与组织利益相关的外部集团。 　　图1-2表明了潜在的对组织极为重要的利益相关者和力量。 　　所有外部利益相关者应该在国内和国际两层面上进行分析。 　　在企业运作的所有国家中，经理必须与政府机构、竞争者、行动者团体打交道，并管理处于国家社会文化、政治、经济和技术背景下的组织。因此，图1-2包含了全球和国内维度。 　　内部利益相关者，包括经理、雇员、和所有者及其代理人（即董事会），与组织的产出有着利益关系。 　　一个全面改进的内部分析包括了对所有组织资源和能力的更广泛的评估，为获取组织的竞争优势来决定组织的优势、劣势和机会，去识别需要改进的组织弱点。内部分析是第3章的内容。 　　来源于内部和外部分析的结果通常和 SWOT分析法结合在一起，SWOT分析法建立在优势、劣势、机会和威胁之上的。 优势是能够导致竞争优势的企业的资源和能力。 劣势是企业必备但却没有的资源和能力，将导致竞争劣势。 机会是在宏观环境和任务环境中的条件，该条件能够使企业运用组织优势，克服组织劣势，和/或化解环境威胁。 威胁是阻碍组织竞争和取得利益相关者满意成就的宏观环境和任务环境中的条件。 组织的管理者视这一分析为战略形成。一般的观点是战略的形成必须利用内部优势和来自外部环境的机会去克服内部劣势或化解外部环境的威胁。 正如图 1-1中下方箭头所表明的，内部和外部环境的分析奠定了组织所有其它战略管理任务的基石。例如，战略方向是将关键的组织利益相关者与现实环境相结合的结果。 1.1.2 战略方向 战略方向关系到组织长期的大小目标。在更为基本的水平上,战略方向定义了组织存在和运作的大目标，通常包括在使命陈述中。与短期目标和战略不同，使命是组织内计划过程的永久部分.使命通常描述了组织运作的领域或产业。 例如纽约证券交易所的使命陈述如下： 通过为金融工具的交易提供最高的质量、最高的成本效应和自律的市场来支持融资和资产管理过程；推动对上述过程的信任和理解；作为研讨相关国家和国际政策问题的论坛。 订立一个好的战略管理方向会给经理和员工一个好的指导，他们在很大程度上对战略的执行负责，同时也有助于与组织交互作用的外部利益相关者更好的理解组织。由于战略方向是内部组织的一个重要部分，因此我们在第3章也将对其进行讨论。 1.1.3 事业部战略和公司战略的形成 战略是试图推动组织实现短期目标并最终实现根本目标的行动规划。 战略形式通常被分成三类——公司战略、事业部战略、职能战略，如图1-3。 第4章讨论事业部战略的形成，涉及相关领域的发展方向及其操控，或事业部如何在选定的领域内参与竞争。 公司战略的形成是第五章的议题，主要是指界定范围或选择组织将要参与竞争的业务领域。 尽管一些企业，如西南航空，只有一项基本的业务，但仍然使组织多元化，例如通用电气从事不同的业务并为不同的顾客群体服务。 职能战略的形成包含诸如营销、运作、金融、研究应该怎样相互协作以实现事业部层面的战略。因此，职能战略是与战略的执行关系最密切的，这一点将在第6章讨论。 另一个区别三种战略的方法是确定制定决策的组织水平。 通常来说，公司战略决策是由组织高层的CEO和/或董事会做出的，尽管这些人可能从其它层次的经理那里获取信息。如果一个组织只有一个领域的业务，那么事业部战略决策很可能由同样的人做出。在许多领域多样化的公司，不同领域代表不同的运作部门或业务行业。在这些情况下，事业部战略决策由部门的领导或事业部的经理做出。 职