McKinsey-麦肯锡方法-思考问题解决问题.ppt

麦肯锡方法 参考书目 《麦肯锡方法》 利用世界顶尖战略公司的技巧帮助您和您的企业 [美]埃森·M·拉塞尔 著 赵睿，陈 （更生），岳永德 译 华厦出版社2001年 原著1999年版 目录 前 言 致 谢 第一部分 麦肯锡思考企业问题的方法 第二部分 解决企业问题的麦肯锡工作法 第三部分 麦肯锡推销解决方案的方法 第四部分 在麦肯锡生存 第五部分 离开麦肯锡之后的生活 二级目录 1·建立解决方案 2·制定步骤 3·80/20和其他一些重要规则 4·推销研究 5、组成团队 6、处理好等级结构 7·做研究 8·进行走访 9·头脑风暴 10·情况介绍 11·用图表展示数据 12·管理好内部沟通 13 与客户一道工作 14·找到你自己的师傅 15·生存在路上 16·无论去哪里都带上这3件东西 17·好助手是你的生命线 18 麦肯锡的招聘风格 19·如果你还想要自己的生活的话，那就定一些规矩 20·最宝贵的经验 21·关于麦肯锡的回忆 第1章、建立解决方案 以事实为基础 严格的结构化 以假设为导向 事实是友善的 事实是你用以铺就解决措施之路的砖石，事实也是建立支撑这一措施的柱子的砖石。不要害怕事实 在麦肯锡公司，解决问题是从事实入手的。 在进行项目的第一天，团队的所有成员要对成堆的资料和内部研究报告进行梳理，收集到足够的事实，以便在第一次团队会议上对他们的那一部分问题进行说明。在总结出了最初的假定之后，团队会冲出去收集必需的事实用以支持或反驳最初的假定 。 收集和分析事实就是你存在的理由 当你开始在麦肯锡工作的时候，收集和分析事实就是你存在的理由。正如一位前SEM所观察到的: 当你剥离了麦肯锡用以装扮其解决问题程序的许多美妙的语言之后，剩下来的就是对问题成分的令人非常兴奋的、高质量的分析，与之相伴的还有对待收集事实的积极态度。 事实重要性的原因 事实弥补了内在的直觉的缺乏 大多数麦肯锡顾问都是通才，他们对很多事情都有所了解。但是他们的所知还是不如实际工作人员，比如说，在对易腐食品的库存管理实践方面，他们比不上那些已经在Stop Shop公司中一直从事分销工作达10年之久的职员。 事实架起了跨越可信度鸿沟的桥梁 在加入公司的时候，一名典型的咨询顾问向一家名列《财富》50强的百席执行官提交自己的分析报告，而这样的老总对一位刚刚培训出炉、年龄只有27岁的MBA所说的话是不会给予多少信任的，除非有足够份量的事实支持他们。 MECE 在解决商业问题（或者其他任何问题）的时候，要把你的思路理清楚，在避免困惑及纠缠不清的同时，你的思考还必须是完整的。 MECE（读作“me-see”）代表相互独立，完全穷尽。在麦肯锡，这是解决问题过程中的要素。 MECE 从每一位新的咨询顾问加入公司的那一刻起，MECE就被灌输进了他们的脑海。 由麦肯锡管理顾问提供的每一份文件(包括内部备忘录)、每一次情况说明、每一份电子邮件或声讯邮件都应该是“相互独立，完全穷尽”的。 问任何一位麦肯锡校友，在公司解决问题的办法中，他们对什么印象最深?他们会告诉你:MECE，MECE，MECE。 MECE MECE用最高的条理化(因此困惑最少)和最大的完善度理清了你的思路。 MECE从你的解决方案的最高层次开始列出你所必须解决的问题的各项组成内容。 当你觉得这些内容已经确定以后，仔细琢磨它们。 是不是每一项内容都是独立的、可以清楚区分的事情?如果是，那么你的内容清单就是“相互独立的”。 是不是这个问题的每一个方面都出自所列内容的一项(且是惟一的一项)，也就是说，你是不是把一切都想到了?如果是，那么你所列的内容就是完全穷尽的。 MECE举例 假定你的团队正在为美国著名的制造商阿卡米饰品作一项研究。你而对的问题是“我们需要销出更多的饰品”。你的团队也许会提出如下一些方法来增加饰品的销售: 改变把饰品卖给零售商的方式。 改善针对消费者的饰品的市场营销方式。 减少饰品的单位成本。 MECE举例 即便这个清单看起来相当普通，那也没什么问题。在接下来的部分，我们将深入讨论转向细节层次的问题。关键是这个清单要符合MECE的要求。 MECE举例 假定你加入了另外一项内容，比如说:“重新调整饰品生产程序。”这个问题与你已经提出的三个问题如何相一致呢? 这当然是一个重要的问题，但它并非是与其他问题相一致的第四点。 它处于“减少单位成本”之下，与“调整分销系统”、“改善存货管理”这一类的问题是并列的。 为什么?因为所有这些都是减少饰品单位成本的方法。把它们中间的任何一项(或者是全部)与清单上其他三项列在一起就会造成重叠。重叠意味着作者思路含混不清而导致读者的困惑。 MECE举例 一旦你做到了清单上的所有内容都是独立的、清楚的（即“”相互独立”