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第五篇 传递价值 设计和管理整合营销渠道 管理零售、批发和物流 第13章 设计和管理整合营销渠道 营销渠道与价值网络 渠道设计决策 渠道管理决策 渠道整合与渠道系统 渠道冲突、合作和竞争 第13章 设计和管理整合营销渠道 渠道选择的依据是它们的效率、可控性和可适应性。 ——菲利普?科特勒 第13章 设计和管理整合营销渠道 一、营销渠道与价值网络 （一）营销渠道含义及其存在的理由 1.营销渠道含义： 广义的营销渠道包括营销信息渠道、分销渠道、服务渠道。狭义的营销渠道即分销渠道，它是产品或服务在投入使用或者消费过程中涉及的一系列相互联系的组织。它们是产品或服务生产出来后，被最终用户购买和使用过程中的一整套途径。 2.营销渠道存在的理由 ●许多生产商缺乏足够的财务资源进行直接营销。 ●建立自己的销售渠道的生产商通常能够通过增加对主营业务的投资而获得更高的利润。 ●对某些产品来说，直接营销是不可行的。 第13章 设计和管理整合营销渠道 分销商怎样增加效率 第13章 设计和管理整合营销渠道 3.渠道的重要性 公司需要建立营销渠道体系（公司所采用的营销渠道的整个集合）。营销渠道体系决策是管理层面面临的最重要决策之一。 公司所选择的营销渠道会影响其他所有营销决策：如价格政策、销售团队决策、推式策略与拉式策略决策等。 第13章 设计和管理整合营销渠道 （二）价值网络 1.全面营销理念对营销渠道的要求： 要成功地创造价值需要成功地传递价值。全面营销者们正逐渐地完善他们的价值网络。 公司越来越倾向于从网络的角度考虑其业务。它们不再把注意力局限于目前的供应商、分销商和顾客，而是检查连接原材料、零部件和成品在内的整个供应链，考察商品是如何向最终消费者运动的。公司也注意到供应商的上游供应商与分销商的下游顾客。 第13章 设计和管理整合营销渠道 2.线性模式的局限 甚至许多专家对供应链乃至需求链这些概念都提出了批评，认为它们都有局限性：因为两者对于购买—生产—消费都采取的是水平或垂直式的线形观察角度。随着互联网的诞生，一个公司与其他公司拥有着日渐复杂的联系。如福特公司不仅管理众多的供应链，同时随着需求的不断扩大，它还发起或参与了一些B2B网站的交易。此外，福特与通用汽车和戴姆勒—克莱斯勒公司组成了买方联盟，通过计划累计其具有相同要求的订单，从而在汽车零部件供应商处取得更低的价格。越来越多的公司开始建立并且管理一个日益完善的价值网络。 第13章 设计和管理整合营销渠道 3.价值网络 它是公司建立的用于收集资源、创造价值及交付产品的合作伙伴和联盟系统。 价值网络包括公司的供应商、供应商的供应商、直接顾客和最终顾客，还包括其他有价值的关系，如大学里的研究人员和政府机构。 价值网络即包括与资源收集、价值创造、价值传播有关的所有机构与个人。 第13章 设计和管理整合营销渠道 （三）渠道功能与流程 1.渠道成员的功能 ●收集有关潜在与现行顾客、竞争对手和其他参与者以及营销环境的压力等方面的信息； ●开发和传播富有说服力的信息以刺激购买； ●在价格或其他问题上达成一致从而促进所有权或占有权的转移； ●与制造商处签订合同； ●筹集资金为营销渠道中的各类存货提供融资； ●承担与渠道工作相关的风险； ●为实体产品提供持续的储运； ●为购买者提供通过银行和其他金融机构进行付款的方式； ●监督所有权从一个组织或个人转移到另一方的实际过程。 第13章 设计和管理整合营销渠道 所有以上渠道功能都有三个共同点： ●它们需要耗用稀缺资源； ●它们常常可以通过专业化而更好地发挥作用； ●它们可以在不同的渠道成员之间转移。 第13章 设计和管理整合营销渠道 2.渠道流程 ●一部分是属于从公司到消费者的向前的流程（实现功能：实物、所有权和促销） ●一部分是属于从顾客到公司的向后的流程式（实现功能：下订单和付款） ●一部分是可以在两个方向发生（实现功能：收集信息、协商、融资和风险承担） 见下页图： 第13章 设计和管理整合营销渠道 第13章 设计和管理整合营销渠道 （四）渠道层级 根据从生产商到最终消费之间的中介机构多少决定了渠道的长短。（见下页图） 1.零级渠道：又称直复营销渠道，是指生产商通过上门推销、互联网销售、邮寄、电话销售、是电视直销和其他方式直接将产品销售给消费者。 2.一级渠道：包括一个销售中介，如零售商。 3.二级渠道：包括两个中介机构。 4.三级渠道：包括三个中介机构。 5.销售一般指向前运动，