第六章 人事与发展一体化.doc

第六章 人事与发展一体化 ? ? 本 章 简 介 推行战略性人力资源管理是现代企业管理的发展趋势，人力资源管理在企业管理中的地位和作用正在由过去的职能性部门，转化为企业战略的支持部门、伙伴部门和员工服务部门。本章主要介绍人事和发展工作与企业战略的关系，人事与发展在企业管理中的职责，一线经理在人力资源资源管理中的作用。 ? ? ? ? ? ? ? ? ? 一、主要内容 1. 战略在三个层次上对企业经营发生作用： （1）第一层次，企业战略规定了企业经营范围、组织结构和资金运作以及资源在企业内部不同部门的分配。 （2）第二层次，规定了企业的经营或竞争战略，企业在市场中如何竞争、开发什么样新产品、服务于何种类型的顾客等。经营战略还决定了市场、资金、生产等如何为更高层次的战略作贡献。 （3）第三层次，企业战略对员工开发的影响作用。 2. 通常战略是按照自上而下过程制定的，即企业战略是由决策层决定的，然后一层一层向下贯穿到组织中。除了这一观点之外，还有四种战略形成的思路： （1）战略形成的传统思路（利润最大化，仔细思考）。战略形成的这种理论是把战略描述为是一个精心计算和分析的推理过程，这一过程是企业高层管理者通过调查外部环境，寻找出实现企业利润最大化和赢得竞争优势的途径来完成的。这种观点意味着，管理者所采取的行动是合乎道理的。但是从军事的观点来看，这种战略形成的过程与战略实施的过程是相分离的，战略是将军才干的体现，是在充分考虑了安全和部队派遣的情况下，通过军事纪律和服从命令来保证指挥员取得成功的。 （2）战略形成的演变思路（利益最大化，随意的）。这种理论把战略看成是市场压力的产物，战略可使企业最有效和最有活力；从人口生态学的观点来看，在一定市场环境下的最合适战略是市场竞争的产物；在这个过程中表现相对好的员工得以生存，而相对差的员工则被精简和淘汰。适应能力和学习能力是企业生存和发展的基础。 （3）战略形成的程序思路（多元的，随意的）。这种观点假设人们是在理解力有限、对未来的把握不定和对行动漠不关心情况下，制定并执行一个完美的精确的计划。这一思路有两个重要的特点：第一，企业战略是通过组织中不同层次的经理人员参与讨论共同来制定的，甚至在有些情况下，只有事件发生之后才能知道战略是什么。事实上，这种行为可以解释为战略是事后产物，是通过事后合理化的过程制定的，在这个过程中参与者描述已经发生的事情，然后再将在这些事情合理而精心地应用到战略制定之中。奎因认为①，战略是通过琐碎的大量直观的方法形成的，通过内部决策与外部事件结合而形成的，与远景很好地吻合而形成的。第二个重要特点是微观政治的观点。我们知道，企业组织内部会存在各种紧张关系、矛盾、竞争和目标冲突，企业经常被那些为实现个人或部门目标的行为所困扰。这一观点显然与战略形成的传统观点相对立，因为这里的各种假设将可能使得战略实施的结果令企业陷入危险境地，而不是可以精确预计的目标。 （4）战略形成的系统思路（多元的，仔细思考）。这种观点认为，战略是社会系统相互作用的产物，在这个系统中，像阶级、性别和民族文化等因素都影响企业战略的形成，或者说，构成了企业战略制定要考虑的要素。根据这种观点，企业战略的选择不仅更多地受参与决策者的认识局限所限制，而且还受到当时的社会文化和各种社会团队的利益所限制。像日本、德国和法国政府，通过政府行为影响着企业战略的制定和实施。 3.人力资源管理对制定企业战略的作用主要表现在： 一是管理开发。这是因为管理开发在改变或者加强管理哲学、明确未来发展方向以及其可见性方面起到了重要的杠杆作用。 二是员工关系。这是因为员工关系是人力资源管理问题的核心，牵涉到员工的忠诚、沟通、报酬政策以及劳资谈判层次的选择等方面。 三是组织发展。组织发展在组织变革计划中起到重要作用，特别是企业想要提升新的价值水平，寻求工作关系对策时尤其如此。 当然，人事与发展的实施人员还可在其他一些领域做出贡献，帮助一线经理实现组织目标。例如，人力资源规划、招聘与选拔员工、引导新职员、处罚或者开除员工，处理员工投诉，评估以及对所有员工的培训工作等方面发挥作用。 4．人力资源管理对企业战略的贡献在四个阶段比较明显： （1）在形成全面质量管理措施的过程中，通过设置标准、帮助挑选咨询人员、确保和当前的企业文化相匹配，以及为管理开发的活动中提供帮助。 （2）在初始阶段，通过推动变革的过程，提出关键原理和对质量关键点员工的交流，对教练和队员进行培训，帮助描述企业的使命等方面发挥作用。 （3）在加强质量管理阶段，通过不断交流，对绩效评估和薪酬计划进行再设计，培养团队工作技巧，给予非金钱上的认同与奖励。 （4）最后，在“审查”这个阶段，人力资源管理专业人员可以帮助一线经理整理年度TQM报告，准备并实施员工态度调查，并帮助取得