2008级《管理学原理》学习指引5.doc

第五讲 组织 设计和维持一种职务结构。 　　　　　　　　　　　　　　　　　——哈罗德·孔茨 【】【】 第一节 组织概述 巴纳德(C.I.Barnard)将组织定义为“有意识地加以协调两个或两个以上的人的活动或力量的协作系统”。 一般而言，组织的概念可以从两种状态加以考察： 1、静态的组织 静态的组织，可以理解为一种结构，即它是为实现组织目标而规范组织成员的职位、职务或职责的组织体系。其要素是人、职位、任务等。 静态的组织分为：（1）管理组织（2）作业组织 2、动态的组织 动态的组织可以理解为一种活动，即设计、维持和适时变革组织内部的结构和相互关系，充分利用物质资源，有效发挥人力的管理过程。其含义主要是维持与变革组织结构，并使组织结构发挥作用，调动员工的积极性，完成组织任务。其主要功能是设计和领导。 第二节 组织关系 一、权力 1、权力的概念 权力（power），指为达到组织目标，在其职责范围内应有的开展活动或指挥他人行动的支配力量。权力是一个三维的概念（见图８·２），它包括： 2、权力的内容 （1）指挥决策权，即影响组织命运的权力。 （2）人事权，即对下属前途有重要影响力的权力。 （3）奖惩权，即权力的“二炳”，是组织有序运行的动力和压力。 3、直线权力与参谋权力 （1）直线权力 直线权力，指上级指挥下级的权力。表现为上下级之间的命令权力关系。直线权力由三个部分组成：决策权、命令权和执行权。 其主要特征包括：有直接指挥下级的权力；对组织目标的实现有直接贡献和负有直接责任。 （2）参谋权力 参谋权力，指协助直线权力有效完成组织目标的权力。其主要任务是咨询、服务、检查。其主要特征包括： 1）不直接发布命令； 2）权力仅限于向直线人员提出建议。 直线权力与参谋权力的关系，简单地讲就是“参谋建议，直线命令”的关系。依此界定直线权力与参谋权力的关系既有助于维护命令统一，又有利于发挥“智囊”作用。 二、责任 责任，是必须从事某项活动的不可推卸的义务。明确责任，就是对每个成员应尽的责任加以规定，并划清不同成员的责任界限。 责任的绝对性，是指对上级所负的责任既不能分派，也不能委任。一个中间领导，可以把上级分派给它的职责和权力转移给它的下属，但向上级报告的责任和对最终结果应负的责任是不能委任也不能分派出去的。 三、集权与分权 1、集权 集权是指把决策权集中在组织领导层，一切行动听上级指挥，依上级决定或指示办事。 2、分权 分权是指上级将决策权在组织较低层级上的分散。 3、集权和分权的相对性 绝对的集权，指权力绝对集中，意味无授权；绝对的分权，指权力绝对分散，意味组织不存在可以代表和支配组织整体的权力，谁也管不了谁。集权与分权各有利弊，因此必须互补，关键是把握二者的度。 ４、影响分权的因素 1）决策的代价 决策付出代价的大小，是决定分权程度的主要因素。一般来说，决策失误的代价越大，对经济标准和信誉、士气等无形标准影响较大的决策，越不适宜交给下级人员处理。 2）政策的一致性 如果最高主管希望保持政策的一致性，即在整个组织中采用一个统一的政策，则势必趋向于集权化，因为集权是达到政策一致性的最方便的途径。 3）组织的规模 组织规模扩大后，集权管理不如分权管理有效和经济。组织规模越大，组织的层次和部门会因管理幅度的限制而不断增加。层次增多会使上下沟通的速度减缓，造成信息延误和失真，并意味着今后彼此间的配合工作也会迅速增加。 4）组织的成长 从组织成长的阶段来看，组织通常在成立初期采取和维护高度集权的管理方式。随着组织逐渐成长，规模日益扩大，则由集权的管理方式逐渐转向分权的管理方式；从组织成长的方式来看，如果组织是从内部发展起来的，由小组织逐渐发展成为大组织，则分权的压力比较小；如果组织是由合并的方式发展起来的，则分权的压力比较大。 5）管理哲学 管理者的个性和他们的管理哲学不同，对组织的分权程度有很大影响。专制、独裁的管理者不能容忍别人触犯他们小心戒备的权力，往往采取集权式管理；反之，则会倾向于分权。 6）人才的结构 人才的数量和素质不高，会限制职权的分散。如果管理人员数量充足、经验丰富、训练有素、管理能力强，则可有较多的分权。 7）控制技术 分权不可失去有效的控制。最高主管在将决策权下授时，必须同时保持对下属的工作和绩效的控制。许多高层主管之所以不愿意向下分权，就是因为他们对下属的工作和绩效没有把握，担心分权之后下属无法胜任工作而承担连带责任，认为与其花更多的时间去纠正错误，不如多花一些时间自己去完成这项工作。因此，要有效地实施分权，就必须同时解决如何控制的问题。 8）职能领域 组织的分权程度也因职能领域而异，有些职能领域需要更大的分权程度，有些则相反。在组织的经营职能中，生产和销售业务的分权程度