流程管理講義2.ppt

競爭優勢 企業的競爭優勢首先來自於企業本身相對於其他競爭者所創造出來產品附加價值的差異性與滿足消費者及時滿足顧客需求的流程。隨著對於顧客需求的增加，產品創新與流程整合的迫切與重要。 流程改善重要性 流程改善：做同一件事，做得比競爭對手又好又快。 流程是管理的終端，所有的管理需要通過流程來實現，流程體現了企業所有的管理風格和經營模式。 管理的好壞展現在流程上。 日本：生產流程改善創造了及時生產系統、全面品質管制，解決了產品品質和成本的問題，實現了品質好、成本低。 美國：電腦領域的戴爾公司滿足顧客及時需求。 流程管理工具 改善(KAIZEN) 業務流程管理(BPM) 全面品質管理(TQM) 企業資源規劃(ERP) 供應鏈整合(SCM) 電子商務(EC) 六標準差(Six Sigma) 流程的三大策略 流程的三大策略 流程管理：基礎建設 將功能的監督和方向，轉換成橫向能提供價值給顧客與股東的工作流程 流程改善：尋找特定的解決方案 制定清楚的解決方案，從而除去問題的根源。 流程設計?再設計：打造更好的創意 主要目的不是修正而是換個新流程， 應用創造與顧客需求緊密相關、經過測試與驗證的新產品和服務 ， 來結合產品與服務設計。 流程的基本模式 流程管理四個基本觀念 所有權/責任(OWNERSHIP/RESPONSIBILITY) 需求(REQUIREMENT) 衡量(MEASUREMENTS) 改善行動(CORRECTIVE ACTION) 流程圖 是一種依照作業發生順序，簡明的敘述流程中每一事件的圖形 流程圖的種類 系統流程圖-FUNCTION LEVEL 事務流程圖-ACTIVITY LEVEL,TASK LEVEL 流程圖的符號：簡單、易懂、完整為原則 常用的流程圖符號 起點與終點 作業名稱 決策點 預設處理作業 報表 資料 內部儲存 連接點 流程改善 結構改善原則 對於不合理不恰當缺乏效率等有缺點之作業等予以 刪除 合併 重組 簡化 電子化 抱怨分析與預防對策 診斷流程圖 間斷 交接點不佳或認知有誤差.溝通不良 瓶頸 拖延時效.阻礙產量 重疊 工作重覆.平行的工作但複製相同結果 重做 大量工作被送回修正.使流程阻塞 無效 根本不需此程序.拿掉也不會有影響 訪談(Interview) 概要 探索顧客需求 驗證流程負責人所抱持的客戶需求假設 定位 主要是應用在需求掌握階段 可以尋求與其他公司作比較 效益 經由與顧客之間交互作用，可達到深入的探討 可以發掘顧客本身未察覺之需求 有互動性，可以取得比意見調查更多資訊 意見調查 概要 針對群體訪談所得知潛在需求，定量與定性地了解其重要性 定位 將群體訪談之需求整理成問題項目 項目以20項為限，假使多於20則以集中發問作答方式較佳。 效益 可以透過顧客來作定量地驗證 可以多方面、毫無偏頗的評價流程內容 問題發掘 流程管理改善循環 VOC 系統圖法是為了達成目標或解決問題，以「目的一手段」的方式做有系統的展開，以尋找出最適當的手段方法。 系統圖法 列出選定及驗證對策 Permanent corrective action 對策擬定階段主要在利用如腦力激盪等來產生可能的 解決方案。 分析出了幾個可能的原因，再依據每個可能的原因透 過腦力激盪法或創意思考，找出各種可能的對策來, 而注意對策最好不要如例子使用”加強”, “嚴格”, “落實” , “增強” , “確實”等字眼, 最好有具 體對策。 原因分析、對策評估、行動計劃表 流程管理衡量 衡量種類,分兩種： A.一是原因衡量(管制點管理標準), 指的是過程中關鍵活動的管制及問題根本原因之確認, 於重要步驟設立管制點 B.二是結果衡量(管理指標KPI), 指的是檢查流程最終產出是否符合顧客需求。 衡量的重要性： 何謂PDPC法 PDPC法也就是 「過程決定計畫法」Procss Decision Program Chart，是用來做事先預測，以防患未然的一種手法。 在事情進展過程中，對於各種結果，預先設想可能之問題，以期找出達到所希望的結果，此種決定過程的方法稱為PDPC。 強制連結型PDPC法範例 主要內容包括： 1.建立一套目標，使每年都能有所改善。 2.診斷出需要改善的地方，提出改善專案。 3.提供資源與訓練給流程小組，要求他們 找出原因，提出解決辦法，擬出管制方法以保持成果。 Process Map 企業再造工程（ 流程變革） Business Process Reengineering 定義：對企業的流程 進行根本的 重新思考 及徹底的 重新設計，使得如成本、品質、服務、速度等當今關鍵的績效衡量上，獲得 戲劇化 的顯著進步。 ?.Hammer