某燃气集团绩效薪酬变革方案.pptVIP

目 录 目 录 一、基于薪点的薪酬分配 新奥集团薪点表 新奥集团薪点表特点 新奥集团薪点表特点（续） 二、基于能力的薪酬体系 新奥燃气控股（产业）集团职种评估表 新奥能源装备（产业）集团职种评估表 三、基于价值评估的薪酬体系 新奥集团职种、职位价值评估 四、薪酬结构的调整 五、薪酬与绩效的挂钩 薪酬总额与业绩挂钩，适当传递压力。 职能工资制通过浮动薪点值挂钩； 业绩提成制通过提成比例挂钩； 计时（件）制通过单件产品计提率（工时值）挂钩。 六、福利制度调整 绩效对新奥员工薪酬的影响 绩效影响月工资总额 以某企业职能工资方案人员为例： 1.职能制月工资计划总额(A0)＝职能制年度工资总额＊（月计划产量/年计划产量＊60%+月计划收入/年计划收入＊40%） 2.职能制月实发浮动工资总额＝min[(利润计提工资＋收入计提工资＋成本计提工资),增长比例工资] 绩效影响当月浮动工资 1.当月浮动薪点值=当期浮动工资总额/∑［员工浮动薪点数×员工考核系数+加班薪点］ 2.员工当月浮动工资=浮动薪点值×员工浮动薪点数×员工考核系数+浮动薪点值*加班薪点 3.员工考核系数=企业考核系数*权重+单位考核系数*权重+个人考核系数*权重 1.员工年度考核系数= ∑月度考核系数 2.年度考核等级与晋级对应关系： 绩效影响员工年度薪级晋升 -1 0 0-1 0-2 0-3 薪级升降级数 E D C B A 年度绩效考核结果 * 新奥集团基本情况 1 薪酬改革目标与实施 2 新奥集团致力于创造高品质的产品与服务，努力成为客户信赖、社会尊重、最有价值并具国际影响力的能源企业集团。 新奥集团创建于1989年，总部位于河北省廊坊经济技术开发区，是一家以清洁能源开发利用为主要事业领域的综合性企业集团，主要产业为城市燃气、能源装备、生物化工、能源化工和房地产开发等。 截止2004年6月，集团拥有员工15000余人，总资产98亿元，80多个全资、控股公司和分支机构分布在国内50多个城市及香港、墨尔本、伦敦、波士顿等国际都市。 新奥集团介绍 新奥集团董事局 策略委员会 发展委员会 督察委员会 人本中心 文化中心 信息中心 财金中心 投资中心 能源装备 生物化工 能源化工 城市燃气 房地产业 新奥集团组织结构 新奥集团四年来的资产与收入增长（亿元） 新奥集团拥有职业化的管理团队，其中博士15人（海外归国人员9人），硕士96人（MBA50人，主要集中在清华大学、北京大学、中国人民大学、南开大学、浙江大学和中山大学等院校），硕士及以上学历人员占管理团队总人数的35％。 新奥集团管理团队学历结构图表 新奥集团基本情况 1 薪酬改革目标与实施 2 主要矛盾 具体表现 解决思路 多元化经营与集权式管理的矛盾 1.集团拥有城市燃气、能源装备、生物化工、能源化工和房地产开发四个产业集团;而由于相对集权式管理，在薪酬上要求统一性。 2.缺乏多条职业通道。　 根据人员性质明确五套薪酬方案； 构建薪点工资形式，不同产业具有不同薪酬要素，在分配形式上统一到薪点中；不同产业具有不同薪酬水平，通过薪点值进行调节。 新奥集团薪酬改革目标与解决思路 人员能力与分配之间的矛盾 1.企业发展主要倚赖于部分人员能力，还属“能人经济”； 2.由于大量并购国有企业，薪酬差异未拉开，只有3倍，只好通过暗补和年终奖的形式解决。 建立基于能力的分配体系，明确薪酬对员工能力提高的牵引作用； 建立薪点表，理论最高-最低薪酬差距拉至50倍； 逐步消化暗补与年终奖带来的财务巨大压力。 价值创造与价值分配之间的矛盾 1.价值评价仍基于职位、能力、业绩、上级印象、市场等综合因素； 2.价值分配与所承担职责不匹配。 通过职种、职位价值评估实现价值分配与所承担职责的匹配； 逐步从“综合平衡”向“价值创造”过渡。 主要矛盾 具体表现 解决思路 薪酬结构存在内在矛盾 1.各薪酬项目付薪要素不明确; 2.各薪酬项目结构不合理。　 整合薪酬项目，明确付薪要素； 重新调整各薪酬项目比例。 新奥集团薪酬改革目标与解决思路 薪酬与绩效不挂钩的矛盾 1.薪酬总额没有与企业业绩挂钩； 2.企业经营压力没有体现于各级员工薪酬； 3.绩效导向不明显。 实现企业薪酬总额与企业当期业绩的挂钩； 通过“浮动薪点值”实现员工薪酬与经营业绩挂钩； 重新设计薪酬与绩效挂钩形式。 企业自定福利与社会保障体系的矛盾 1.为激励企业高级人才，自定有车辆配备、商业保险、特殊供房、住房基金等福利项目； 2.自定福利与日益完善的社会保障体系之间的矛盾。 根据“社会化”的基本原则，进行全面福利制度改革。 　　　　　　　主要针对经营管理层员工，通过谈判以合同形式确定其基本年薪；月基本工资参照职能工资制，与约定月薪差额