市场导向的战略计划.pptVIP

第3讲 市场导向的战略计划 本讲阐述下列一些问题 在公司和部门层面如何开展战略计划工作？ 在业务单位层面如何开展计划工作？ 战略计划、执行和控制过程 公司和部门的战略计划——四个计划活动 确定公司使命 建立战略业务单位 为每个战略业务单位安排资源 计划新业务或放弃老业务 确定公司使命 彼得.德鲁克： 我们的企业是干什么的？顾客是谁？我们对顾客的价值是什么？我们的业务将是什么？我们的业务应该是什么？ 第一，公司使命应集中在有限的目标上； 第二，使命要强调公司想要遵守的主要政策和价值观； 第三，明确一个公司要参与的主要竞争领域： 行业领域 产品与应用领域 能力领域 市场细分领域 垂直渠道领域 地理区域领域 战略业务单位(strategic business units－SBUs) 1.它是一项独立业务或相关业务的集合体， 但在计划工作上能与公司其他业务分开而单独作业； 2.它有自己的竞争者； 3.它有一位经理，负责战略计划、利润业绩，并且他控制了影响利润的大多数因素。 SBUs业务分类分析——波士顿咨询公司模型 以BCG模型为分析工具的SBUs发展战略 SBUs业务分类分析——通用电气公司模型 以GE模型为分析工具的SBUs发展战略 弥补战略计划缺口的战略——密集型增长战略 弥补战略计划缺口的战略——一体化与多样化 一体化： 前向一体化 后向一体化 水平一体化 多样化： 同心多样化 水平多样化 跨行业多样化 亚都为何胸无大志？ 北京亚都成立于1987年，1993年改制为股份公司，是国内成立最早、规模最大的专业从事优化室内空气品质的高新技术企业。目前亚都已拥有百余项专利，数十项专有技术，是中关村园区拥有自主知识产权最多的企业之一，其主打产品的国内市场占有率超过80%。 企业的追求：眼里只有吉列。 企业为什么盲目多元化？何鲁敏的亲身体会是：因为有了钱。 ?１９９０年到１９９３年亚都发展得非常快，３年企业的净资产翻了１００倍。 ?之后的几年里，亚都几乎什么都干过，房地产、餐饮业……还申请了一个出租汽车公司，后来实在没人去操办这件事，就没做。那时，亚都甚至还办下来了“金照”，可以倒卖黄金，连加工设备都从比利时进口了，但最终也没有做成。 ?于是亚都又开始收缩，走回了专业化这条老路。但多元化的过程给亚都造成的损失达到了两个多亿。 业务战略计划 制定合理目标的四个条件 目标必须按轻重缓急有层次安排； 在可能的条件下，目标应该用数量表示； 目标水平应该现实； 各项目标之间应该协调一致。 战略制定——波特通用战略 全面成本领先 差别化 集中化 波特的遗漏——战略新三角 最佳产品：低成本或差异化； 顾客解决方案：提供多种产品满足顾客需求。通过学习或者顾客导向提高与顾客的粘着能力； 系统锁定：考虑的重要因素是所有在此系统中作出贡献的参与者，企业要重视培养、吸引以及维持所谓的辅助企业。 * * 公司计划 部门计划 业务计划 产品计划 计划 执行 控制 组织 执行 衡量结果 诊断结果 采取修正措施 海尔理念：海尔只有创业，没有守业 海尔目标：国际化的海尔到海尔的国际化 海尔原则：不能对市场说不 海尔标准：紧盯市场创美誉 海尔精神：敬业报国，追求卓越 海尔作风：迅速反映，马上行动 海尔使命 1 2 3 4 5 6 7 8 0.1 1.0 10 0 10 市场增长率（%） 相对市场份额 问题类 明星类 金牛类 狗类 1 2 3 4 5 6 7 8 0.1 1.0 10 0 10 市场增长率（%） 相对市场份额 问题类 明星类 金牛类 狗类 发展战略或收获战略或放弃战略 维持战略或收获战略 收获战略或放弃战略 发展战略 用波士顿咨询公司的战略业务单位投资分析，确定每战略的相对市场份额，并分析这家公司是否运行正常。 战略业务单位 销售额 竞争者 3个最大公司的销售额 市场成长率 （百万美元） 数目 （百万美 元 ) ____________________________________________________________ A 5 　 8 7，　5，0.5　 15% B 1.6 22 1.6，1.6, 1.0 18% C 1.8