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金牌面试官—招聘甄选与面试技巧 Recruitment Selection 成功的招聘 3.1基于业务策略的招聘 招聘理念 最好的 vs 最合适的 强项 vs 弱项 现成的 vs 潜在的 顺其自然的 vs 期望变化的 双向选择 – 动机匹配 动机匹配 不匹配的结果 离职 – 投资损失 （招聘，培训） 抱怨 – 影响士气，降低效率 能力基准 – 能做 动机匹配 – 愿意做 理论依据 通过了解应聘者过去的行为表现可以预测其未来的行为能力。 一个人在工作中的行为表现，是相对最可靠的预测他将来在工作中表现的依据 行为能力的产生 完整行为情景－STARs STARs 是由下列组成： Situation： 应聘者所面临的情景 Task： 应聘者所承担的任务 Action： 应聘者所采取的行动 Result:： 应聘者采取行动后的结果 Self-reflection:应聘者从该事件中学到了什么 STARs 需要跟进问题 有效的补充/跟进的问题 补充/跟进的问题需要…… 回顾 分析动机期望 – 从双方角度 分析能力层面 – 要求与潜力 试用期的敏感度 – 放大的信号 双赢 – 个人与公司共同发展 筛选简历 筛出不合格简历 个人信息 （年龄等）；教育背景；工作经历: 服务期, 相关经验 仔细阅读合格的简历 明确应聘职位 寻找时间的间断与重叠 是否现已离职 在你认为不符合常理的， 难以理解的或需要更多信息地方做记录, 以便在面试中核实 专业与所从事工作的不一致 现从事职业与应聘职位的不一致 注意工作更换的频繁程度 注意工作性质的变更 注意应聘者所获得的奖励与成就 什么是以能力为基础的招聘 所有问题都是针对与工作相关的能力和标准的。 针对所提出的问题要求应聘者提供真实具体详细案例来描述其在当时情景下所展示出（或未能展示）所要求的行为，进而对照应聘岗位的要求对应聘者相对的优势和劣势做整体了解。 理论依据 通过了解应聘者过去的行为表现可以预测其未来的行为能力。 一个人在工作中的行为表现，是相对最可靠的预测他将来在工作中表现的依据 以能力为基础招聘的好处 所有问题是基于工作岗位所要求的技能和行为提出的。 应聘者一般被要求回答同样的问题，从而使回答具有彼此可比性和对照。 对照每个工作要求，它很容易在一种系统和客观的方法下通过收集，分类和分级别来评估所得到的信息。 STAR – 例（案例分析） 情景/任务 （背景：为什么 …行动) 采取的行动 （做了什么/怎样做的） 行动的结果 （行动的有效性如何） STAR 需要跟进问题 无效的行为事例-举例 有效的补充/跟进的问题 “事实”？“谎言”？ 事实： 用第一人称 说话很有信心 明显的和其他一些已知的事实一致 谎言： 很难一针见血 明显在举止上或言语上迟疑 倾向于夸大自我（我是最好的之一） 语言流畅，但象背书 调查：什么因素影响录用 职业道德：59 % 能力：23 % 热情：12 % 受教育程度：4 % 其他：2 % 因此：主动、诚实、认真的工作比其他因素更重要 结束面试 允许候选人有足够的时间问问题 提供给候选人关于职业的基本描述 说明下一步的程序和大概时间 感谢候选人 完成笔记 提 示 不要让候选人看到你的笔记 放松 身体稍向前倾 好的眼神接触 适当的微笑 适当的点头表示赞许 关键时抬一抬眉毛 允许停顿 适当的手势 倾听时全神贯注 开放论坛---讨论:非言语行为表现的重要线索 结合录像中的例子说明 结合录像中的例子说明 结合录像中的例子说明 结合录像中的例子说明 这项调查表明，企业可以采用更多的方法，通过设计出吸引、保留员工的特别计划，从而获得更大的优势。 除了基本工资和年度奖金之外，并没有广泛地应用特别工具激励、保留人才。留任奖金和递延奖金在中国并不普遍，股票期权授予并不一定要附加等待期，策略性地应用福利改善雇主品牌形象的做法也是不多见的。因此，还有很大的提升空间。 与竞争对手相比，具有有效留才机制的公司具备显著的竞争优势。这种独一无二、特别的优势很难被竞争对手复制。 4.基于上述调查，雇主正在应用现有的人力资源系统：用业绩评估，年度晋升计划，以及薪酬取代职业发展管理，但是他们发现，这些努力还不充分，他们开始重新思索新的方法，用更全面、策略的视角去审视职业发展管理。 08年中国城市人口年龄结构 中国人口年龄结构处于黄金时期 老年抚养比上升速度远低于少儿抚养比下降速度，总抚养比呈下降趋势。 但就业人口比重增大，就业压力大 匹配的四种类型：可以请大家结合自身的感受谈一下，尤其是在组织匹配方面 提问1：如何能减少我们测量的误差。 结合录像中的例子说明 面试者 提出 相关能力 行为的问题 应聘