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第6章 医院战略管理 管理学院 武锋 第一节 概述 一、战略与战略管理 战略一词源于军事学，原义是指战争的谋 略，后业用于政治、经济等诸多领域。 举例：毛泽东的战略 战略从军事走向商业 大约在20世纪60年代，“战略”被引入西方工商企业界，出现了企业战略的概念，并逐渐形成了百家争鸣的局面。 企业战略： 战略是通过有效地组合企业内部资源，以在变化的环境中确定企业的发展方向和经营范围，从而获得竞争优势，以满足市场的需求和企业拥有人的需要。 举例：王石与万科 春都集团 战略迷失 战略困惑 战略恐慌 个人的战略 每一个都需要一个人生战略 战略管理的内容 战略管理是指组织对于战略的管理过程，它包括战略分析、战略规划、战略实施和战略控制等方面内容。 战略管理包含九项重要任务： 1.规划公司的使命，包括宗旨、理念和目标的明确描述。 2.对公司内部状况和能力进行分析。 3.评估公外部环境，包括竞争环境和广泛的相关因素； 4.通过把自身资源与外部环境进行匹配来分析公司可供选择的方案。 5.围绕公司使命评价每种选择，通过这种方式确定最理想的方案。 6.选择一组能够实现最理想方案的长期目标和总体战略。 7.制定与所选的长期目标和总体战略相匹配的年度目标和短期战略。 8.通过有计划地对资源进行分配的方式实施战略 9.对战略过程的进展状况进行评价，并用于未来的决策制定。 二、医院战略管理 1.概念 医院战略是医院在一定历史时期内制定的全局性的经营管理活动的理念、目标与主要力量的总体部署和规划。 2.医院战略的特征： （1）全局性 （2）长远性 （3）竞争性 （4）灵活性 （5）主客观性结合 第二节 医院战略管理的层次 一、总体战略 医院总体战略是由医院最高管理层指导和控制的最高行动纲领，是在总结经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求医院的生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案，它研究医院的发展方向和趋势。 （一）扩张型战略 又称为发展战略或成长战略，是以发展为核心、以提高竞争地位和增强医院整体实力为目标的战略。 梅奥的扩张 1983年，梅奥诊所的领导层经过3~4个月的会议，通过了一项正式的战略计划： 1.拓展地点选在佛罗里达州的杰克逊维尔和亚利桑那的斯科茨代尔，它们分别在1986年和1987年开业。 2.将梅奥医学实验室从一个地区机构转变为为全国乃至世界性的服务； 3.向公众发布健康信息。 4.发展一个由医院、诊所组成的团体网络，也就是后来的梅奥健康系统，该系统于1992年建立。 （二）稳定型战略 又称防御型战略，是指医院在现有经营规模条件下，不再扩大投资，以安全经营为宗旨，或巩固成果、寻找机会以再图扩张，或维持现状。 （三）紧缩型战略 在外部环境对医院不利、医院面临严重困难时，不得不采用向后退却的整体战略。 万通的收缩战略 1997年万通公司当时控制的资产规模70亿元， 但公司认识到了风险。 开始卖东西还钱，剩多少是多少；把有的和北京没有关系的，和房地产没有关系的项目都砍掉， 最后资产缩到16亿 万杰医院 （四）混和型战略 不同类型的战略同时被医院的不同战略经营单位所执行。 如某医院根据医疗市场的环境变化和自身实力条件，卖掉了一直处于亏损状态的两个分院, 继续经营有稳定利润的综合医院与口腔连锁门诊； 与某美容美发集团合资兴办医学美容中心 二、医院竞争战略 1.总成本领先战略 2.差别化战略 3.集中化战略 1.总成本领先 也称较低成本战略，指医院主要依靠较低的成本来赢得竞争优势。 总成本领先战略存在一些风险： 首先，成本领先的医院所提供的医疗服务不应当被认为是低水平的、没有生命安全与健康保证的，否则就会失去市场； 其次，医学技术的进步会使医院原来所依赖的成本领先优势不复存在（需要重新购置医疗设备或掌握新技术等）； 第三，总成本领先战略易遭到竞争对手的模仿； 第四、实行成本领先战略的医院容易因为分关注成本而忽略医疗质量。 如丰田 2.差异化战略 指医院依靠专门技术、特有服务、品牌等来赢得竞争战略，这种战略由于存在差别，对特殊对像具有强大的吸引力，能获得他们对服务效果的较高满意度、对医院信任甚至形成对医院品牌的忠诚，因而避开了与竞争对手在价格上的被动竞争，能保持较高的盈利。 五州女子医院 慈铭体检中心 和睦家医院 北京和睦家医院的发展 1997年，北京和睦家医院诞生 中国人看来，和睦家医院不象医院。儿童诊区布置得花花绿绿，里面随处放置着大大小小可爱的玩具，喜欢静的儿童还可以在这里看精彩的动画片。产房都是套间式的，里面检测设备和水池，卫生间、睡衣等一应俱全，布置得就象是宾馆。 和睦家医院的收费全国最高。第一次来就诊的病人要交25美元病历费、60美元医生咨询费。一次常规的体检需要250美元，顺产一个婴儿的费用是6000美元。双人病房每天