2011年企业战略管理串讲.pptVIP

企业并购的方向： 1、横向并购，指企业对与其生产产品相同或相近的企业的并购行为。 优点：A、并购竞争对手，获得现成的生产线，迅速扩大生产能力，实现规模经济。B、利用规模经济降低成本，获得竞争优势。 缺点：A、容易形成行业垄断B、提高了行业风险 2、纵向并购，指企业对与其生产过程或经营环节相互衔接的企业的并购行为。 优点：A、可以在原有的生产经营规模的基础上，扩大生产经营范围B、提高企业专业化规模，有利于专业化协作C、前向或后向的纵向并购会降低企业的交易成本。 缺点：提高行业风险，退出障碍高B、如果和目标企业在同一地区，发展空间将会较小。 3、混合并购，指企业对与其在产品和市场上或者生产过程和经营环节上都没有任何联系的企业的并购行为。 优点：A、帮助企业克服进入新行业的障碍，降低进入成本 B、可以充分利用企业间的协同作用，发挥资源优势 C、降低在单一行业经营的风险。 缺点：A、不同领域，出现新的风险 B、增加管理跨度，带来新的管理问题。 并购决策的原则：A、企业的发展前途B、进入成本的校验C、获利能力的评估D、资产评估E、经营风险 相关与不相关多元化战略 相关业务，是指各项经营业务的价值链活动之间存在着有价值的竞争性联系。如果各自的价值链中没有共同的相似点或互补性，就是不相关。 相关多元化经营，是指企业进入与现有价值链上存在有价值的竞争性的新业务的活动。 相关的多元化经营战略，是指企业在多元化经营中在相关业务中寻找“战略匹配关系”的计划与方案。 战略匹配：技术匹配、运作匹配、市场匹配、管理匹配 不相关多元化战略的条件（选择标准）： 1、新业务是否可以达到公司获利能力和投资回报率的目标 2、新业务是否需要注入资金，以更新固定资产和提供流动资金 3、新业务是否可能出现兼并上的困难 4、新业务是否处在有重大增长潜力的行业里 5、这一行业对经济萧条、通货膨胀、高利润率或政府政策的变动的敏感程度 不相关多元化的优势：A、分散经营风险B、最大限度发挥企业的财力资源C、稳定企业的获利能力。 不相关多元化的劣势：A、正确评价每项业务的难度大B、企业总体绩效差C、很难证明利润的稳定性 合作战略与竞争优势 合作战略，实际就是企业间形成的战略联盟。 合作战略的目的：1、进行技术合作或合作开发有前途的产品,共享技术诀窍以及合作互补型技术和产品的时候,各联盟可学到很多东西。2、提高供应链的效率，制造商追求同零配件供应商建立联盟其目的在于获得改善供应链管理的效率，以加快新产品推向市场的速度。3、获得生产和市场营销方面的规模经济。4、填补在技术和制造技能方面的缺口。5、获得或改善市场准入。 合作战略的优势是，各联盟公司能够利用它们的竞争能力共同面对它们的竞争对手，而不再彼此拼搏。劣势则是企业在关键技能和能力上长期地以来别的公司，从而丧失自己的竞争优势。 二、真题分析 简答题 合作战略的目的是什么？（2004） 论述题 试论整体并购的特点、主要优缺点及适用条件。（2006） 论投资控股并购的特点适用。（2009） 三、考题预测 名词解释 内部创业 简答题 1、简述企业进行多元化的原因 2、简述企业整合战略的四种模式 3、简述不相关多元化战略的优劣势 第八章 公司战略的评价与选择 一、内容回顾 战略制定的程序与方法 战略评价与选择 战略制定的程序与方法 战略制定的程序： 1、识别和鉴定企业现行的战略 2、分析企业外部环境 3、测定和评估企业自身素质 4、准备战略方案 5、评价和比较战略方案 6、确定战略方案 制定战略的方法：A、自上而下的方法B、自下而上的方法C、上下结合的方法D、战略小组的方法 战略评价与选择 战略评价的内容：1、识别当前的公司战略；2、检验行业吸引力；3、检验竞争力；4、检验战略匹配；5、检验资源匹配；6、根据历史业绩与未来业绩排序；7、确定资源配置顺序与战略方向；8、制定新的公司战略。 影响战略选择的行为因素： 1、过去战略的影响；2、企业对外界的依赖程度；3、对待风险的态度；4、时间因素；5、竞争者的反映。 二、真题分析 无 三、考题预测 简答题 简述战略评价的内容 第九章 战略的实施与控制 一、内容回顾 战略实施模型 战略控制类型与过程 战略实施模型 战略实施模型 1、指挥型：管理人员重点考虑战略制定问题，让下层管理人员去执行 2、变革型：高层管理人员本人或在其他方面的帮助下进行一系列的变革在企业内部实施战略 3、合作型：高层管理人员启