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销售就是一场战争（完整版） 成功要付出代价，不成功将付出更大代价！世界同时进行着两种战争：硬战争与软战争。硬战争的手段是杀戮，其组织形式是军队；软战争的手段是销售，其组织形式是企业。 销售是在没有疆界的市场进行竞争，是一场没有硝烟的战争。“策略至上;兵力集中;知己知彼(在营销战中，知彼更多的是指要了解消费者)以正合，以奇胜军令如山(在上就是执行力)……这些原则，在战争与战中同样适用。这是一场不流血的争夺财富、转移财富的战争。 市场是最坏的老师，还没上课就考试了！你才会体验到销售这一场无声无息的凶险与残酷。稍一不留神，对手就将你致于死地。这也逼着我们要把握善与狠的关系。今天的市场已经不存在空白，所谓的“蓝海”也只是空想的“市场乌托邦”，竞争只能愈演愈烈。战以对每一个企业、每一个品牌而言，我们的对手来自两个方面，一方面是直接的竞争对手(往往比较多)，另一方面是我们的消费者(人数更多，但他们是一个群体)。现在，特别是大企业之间，小企业做大靠不断的折腾，而大企业做强，靠整合资源，把资源利用到最大化。没实力靠智慧，都有实力还是比智慧。在中国，有一个独特的市场现象：一线品牌，包括国际品牌和港台品牌，在“北上广”等发达地区占尽优势，但进入二三线市场，往往打不过本土品牌。以什么模式去攻打二三线市场？如何把握二三线市场消费者的需求？华人珠宝第一品牌周大福也开始了它的三线突围之战。在二三线市场消费者需求、品牌诉求均与一线大城市有所不同情况下，周大福正以其“金字塔式”的多层次产品体系，以及变直营连锁为加盟发展的渠道策略，试图打破过去一线品牌在三线市场水土不服的宿命。近年来，珠宝首饰行业在国内的发展风起云涌，且有愈演愈烈之势，因此寻找未来商战的突破点与增长点成为必须。在这次战略战术的调整上，周大福仍然先人一步，率先提出了“珠宝时装化，首饰生活化”的突破性营销概念，把首饰变成生活必需品，将珠宝变成时尚，甚至是一种艺术。 金字塔式的产品结构。产品从均价300多的银饰，到均价800多的K金，到均价1000左右的黄金，再到几万、几十万、上百万的配饰，从中低端到高端，形成了适合从大众到新富等各个消费阶层的、多层次的产品结构。 “一口价”式营销策略。珠宝业普遍存在的打折，并且能打非常低折扣的规则，导致消费者在交易中感觉好像到了批发市场，大幅度的讨价还价，不知道产品的真正价值。周大福多年来贯彻的产品成本加合理利润的“一口价”策略，在消费者心目中建立了不容置疑的品质印象和物有所值的感受，成为了货真价实的代名词。 纵向一体化的垂直供应链管理。加工制造、切割打磨、毛胚打造、矿石采购，周大福形成了自己垂直经营的链条。珠宝业钻石等资源属于稀缺资源，谁能拥有稳定的供应链、稳定的价格，谁就拥有很大的市场控制力。周大福为确保上游矿石供应，多年来一直努力与大型供应商建立合作，是国际DTC看货商，2010年也成为了全球第三大采矿商力拓公司的看货商。 直营连锁为主加盟为辅的渠道控制体系。20世纪90年代，周大福在内地首创珠宝业连锁经营模式，并且为了控制经营品质和标准，一直以直营为主要方式，但也保持有20%左右的加盟店。 自驱动式的长期共赢式职业经理人发展体系。前面几点很容易被对手模仿，但企业人才发展体系和企业文化建设体系，竞争对手不容易照搬。周大福掌门人郑裕彤所强调的“真诚”、“和善”等品质，成就了公司和谐共进的企业文化。周大福珠宝金行现任董事总经理黄绍基在公司从基层员工做起，已经超过30年。 卡地亚最早进入中国市场时，中国的消费者对于奢侈品的概念可以说儿乎没有。当卡地亚开出第一个手表专柜的时候，很多人会指着6000多元的手表问：为什么你们的表不能防水?为什么还是皮带表?当时，很多瑞士手表的价格也就2000多元，而卡地亚在中国出售的仅仅是最便宜的产品系列。那时候，可不敢一上来就告诉客人，价值上千万元的产品，不然人家肯定以为疯了。以前开店更多的是在培育消费者，而不是作为销售收入的来源。现在开店和推广的频率加快，也是为了销售收入和培育消费者现在北京上海这样的大城市有很多奢侈品品牌，奢侈品消费层日趋成熟，卡地亚在这些城市的单店销售额非常高。卡地亚在中国消费者还不了解奢侈品的时候来到中国，并让消费者从卡地亚开始了解、接受奢侈品。 越战时期，美国带去了无数的厨师、糕点师、司机、牧师、办事员，还有公共关系官员。而对方只有士兵和对付敌人的枪。在1968年，美军的54.3万人的部队中，有8万人是作战人员，其余全是后勤人员。这与大公司的组织系统有什么区别呢？ 游击公司应该利用大公司的这一弱点，在最前线上投入尽可能多的人员，抵制大而全的组织模式的诱惑，不留任何“厨师、糕点师”等非作战人员。 这种小而灵活的组织形式还具有速度优势。快速果断、迅速作为是与大公司竞争时的一种宝贵财富。不幸的是大多数的游