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2002.5.22 ssm 人力资源管理基础课程 隋绍民 2002.5 目录 概述 组织结构设计与职位分析 招聘技巧 绩效管理 企业发展大厦 人力 是资源 更是资本 人力资源角色 Strategic HR Management Change Management HR Services Delivery Employee Commitment 人力资源行为 常见问题 组织设计缺乏科学方法论，导致组织设计无序，影响工作效率 组织结构层级较多，使管理者等级增多，致使决策效率较低 部门内部职责界定不够清晰，一定程度造成资源配置的不合理，同时造成部门推诿、扯皮 激励机制单一，导致干部“头衔膨胀”，继而引发机构膨胀 找出目前组织结构中的问题 画出组织结构图 进行深度和广度分析 分析工作流程 组织结构设计原则 支配的统一 职责和权限的统一 控制幅度 关键职能的分离与相关职能合并 深度分析 扁平 更快，且减少沟通障碍 员工能够更多同高层直接联系 相对具有独立工作的员工 升职机会较少 广度分析 广泛 低管理成本 监督更加困难 对工作技能和主动性要求高 更直接的沟通 下属从老板得到的支持和协助将有所减少 组织结构的表现形式 组织结构图 部门职能 部门关联图 能力 职位分析 系统地收集和分析与职位有关的各种信息，并对职位进行描述。这些信息包括职位的职责内容、任职资格、职位关系、工作环境等 职位分析的结果是职位说明书 职位分析的基本原则 关注于职位的要求，而非任职者每天所做的工作。 我们不会分析职位任职者的表现，他的优点和缺点。 进行职位分析是在职位的绩效在“有效”实现的前提下进行的。 事事有人做，人人有事做。 编写职位说明书的步骤 信息收集-访谈或问卷 草稿 任职者修改与确认 上级审核 达成一致 职位说明书的主要内容 职位名称 职责与工作内容 职位关系 任职资格 工作环境 工作文化 …… 招聘技巧 你真的需要一名新员工吗？ 招聘渠道 行为事例 面试中常用的问题举例 模拟 你真的需要一名新员工吗？ 是否可以通过加班来解决？ 是否可以内部调动？ 是否可以通过改变工作流程来解决？ 是否可以请短期或兼职人员来解决？ 是否可委托专业机构来解决？ 招聘渠道 外部 广告 人才市场 校园招聘 猎头公司 Internet 内部员工推荐 行为事例分析 从以往的资料中发现完整的行为事例，预测应聘者未来的工作表现（能力） 误区 假如一名应聘者告诉你，她是工作小组的成员，负责策划和发展一项重要的新产品。 应聘者的参与程度究竟有多少？她是否能有效解决问题？工作小组是达成目标，还是延迟推出新产品，或超出财务预算？掌握有关当时情况的资料及应聘者实际进行的工作，可帮助你准确地预测应聘者在未来同类型情况中的表现。 STAR Situation Why Task What Action How Result 行为事例的好处 减少对应聘者工作经验的误解 避免受主观影响对应聘者的评价 避免应聘者提供含糊空泛的资料 行为事例的问题 你最近有没有向别人提出过新的提议？（你的提议是什么？是什么促使你提这个提议？） 举一个你接受委任例子，你对委任满意吗？为什么？ 假行为事例 含糊的叙述 应聘者侃侃而谈，却没有具体说明的实际行为 主观意见 应聘者个人的信念、判断或观点 理论性或不切实际的叙述 应聘者打算但未办到的事情 应聘者根据书本上的答案回答问题 避免假事例 小心提问 在那种情况下，你会怎样做？ 让被面试人用“我”而不是“我们” 举具体事例 集中于过去、近期 不完整行为事例 应聘者讲述事例时，往往只把部分的资料交代，例如只谈论情况和所作出的行动，却不交代结果；或只叙述情况和结果，却粗略地讲述作出的行动。 例子 建立完整的行为事例的问题 情况/任务 描述一个场景，…… 你为什么这么做？ 当时的环境如何？ 行动 你具体做了什么？ 讲讲具体步骤，好吗？ 面试中常用问题 面试开始时提问 你能简单地谈一下你自己吗？ 对你来说成功意味着什么？ 教育背景提问 你喜欢什么课外活动？ 你为什么要申请一个和你专业无关的职位呢？ 面试中常用问题 工作经历提问 谈谈你最近担任的职务？ 谈谈你的上司和你的工作伙伴？ 你最喜欢的工作是什么？为什么？ 面试中常用问题 能力提问 你觉得你现在最需要学习哪方面的知识？ 你的上司们往往都在哪些方面对你不满意？ 你在以前期工作中开创过一些全新的思路吗？ 面试中常用问题 结束性提问 我可以和你的证明人联系吗？ 你还有什么需要让我知道的？ 你什么时候可以开始工作？ 绩效管理 绩效管理的含义 考核 评价 实施流程 绩效面谈 绩效管理的定义 一种衡量、评价、影响员工工作表现的正式系统，以此来揭示员工工作的有效性及其未来工作的潜能，从而使员工本身