秘书与人力资源管理-绩效考评.ppt

《秘书与人力资源管理》-- 绩 效 考 评 工作任务一：掌握绩效考评常识 绩效的特点 绩效的形成因素 绩效的影响因素 绩效考评的类型 人力资源部绩效考评的责任 ㈠绩效的定义与特点 绩效指人们所做的同组织目标相关的、可预测的、具有可评价要素的行为，这些行为对个人或组织效率具有积极或消极的作用。 绩效的特点 ——多因性（绩效的优劣受多种因素影响） ——多维性（能耗、出勤、团结等） ——动态性（绩效随时间推移而变化） ㈡员工绩效的形成要素图 ㈢工作绩效的影响因素 ㈣绩效考评的类型 上级考评（约60——70%） 同级考评（约10%） 下级考评（约10%） 自我考评（约10%） 外人考评 ㈤人力资源管理部门的管理责任 完善制度 率先垂范 宣传 督促 收集反馈信息 制定人力资源开发计划 工作任务二：熟悉绩效考评基本流程 绩效考评的基本程序 工作任务三：科学实施绩效考评 ㈠准备阶段 ●明确参与者 考评者、被考评者本人、被考评者的同事 被考评者的下级、企业外部人员 ●绩效考核方法的选择应该考虑的因素 管理成本、工作实用性、工作适用性 ●绩效考核的类型 上级考评（60—70%）、同级考评（10%） 下级考评（10%）、自我考评（10%） 外人考评 ●绩效考核的效标 特征性效标、行为性效标、结果性效标 ㈡实施阶段 ●收集信息与资料积累 ●绩效沟通与管理 目标第一 计划第二 监督第三 指导第四 ㈢考评阶段 ●提高准确性 ●保证公正性 ●考评结果的反馈 ●考评表格的再检验 ●考评方法的再审核 ㈣总结阶段 ●对企业绩效管理系统的全面诊断 ●各个单位主管应当履行的重要职责 召开月度或者季度绩效管理总结会 召开年度绩效管理总结会 ㈤应用开发阶段 ●考评者绩效管理能力开发 ●被考评者职业技能的开发 ●绩效管理的系统开发 ●企业组织的绩效开发 工作任务四：掌握运用绩效考评方法 行为导向型主观考评方法 行为导向性客观考评方法 结果导向性考评方法 ㈠行为导向型主观考评方法 排列法 选择排列法 成对比较法 强迫分布法 ㈡行为导向型客观考评方法 关键事件法 行为锚定等级法 行为观察法 加权选择量表法 ㈢结果导向型考评方法 目标管理法 绩效标准法 直接指标法 成绩记录法 工作任务五：绩效面谈与绩效改进 影响绩效考评的因素 绩效考评的因素 减少绩效考评误差的措施 绩效面谈 绩效改进 ㈠影响绩效考评的因素 1.考评者的判断 2.考评者与被考评者的关系 3.所使用的考评标准与方法 4.组织对考评的重视程度及提供的相关条件 5.考评者常见的心理弊病 ㈡绩效考评中的主要误差 个人好恶误差 近因效应和首因效应 晕轮效应误差 调和主义误差 暗示效应误差 偏见误差 ㈢减少绩效考评误差的措施 1．对被考评者工作的每一方面进行评价，而不是只作片面的、笼统的评价 2．考评观察重点应放在被考评者的工作上，而不要太过注重于其他方面 3．考评表上不要使用概念界定不清的措词，以防不同的考评者对这些措词有不同的理解 4．一个考评者一次不要考评太多员工，以免考评前松后紧或前紧后松，有失公正 5．从组织的角度，领导者一定要对考评工作予以重视和实质性的支持 6．对考评者进行必要的考评技术方面的培训 ㈣绩效面谈1 面谈诀窍 1.对事不对人 2.谈具体避一般 3.诊断原因更重要 4.保持双向沟通 5.制定改进计划并具体落实 ㈣绩效面谈2 对优秀下级：一是要鼓励下级的上进心；二是不要急于许愿。 对绩效差的下级：忌讳一味责怪。 对进步不大的下级：寻找提高绩效突破口。 对过分雄心勃勃的下级：耐心开导。 对年长工龄长的下级：避免表扬年纪轻、资历浅但绩效突出者。 对易发火的下级：耐心倾听发泄，冷静分析解决问题的方法。 ㈤绩效改进的一般步骤 THANKS A LOT! * 来自 中国最大的资料库下载 * 来自 中国最大的资料库下载 掌握绩效考评常识 工作任务一 熟悉绩效考评基本流程 工作任务二 科学实施绩效考评 工作任务三 熟练运用绩效考评方法 工作任务四 绩效面谈与绩效改进 工作任务五 工作项目：绩效考评 态度 行为 能力 素质 员工 业绩 内部条件 外部环境 外部环境 激 励 技 能 环 境 机 会 内因 外因 工作绩效 工作说明书 确定工作要项 确定考评标准 实施考评 考评面谈 制定改进计划 绩效改进指导 绩效考评 准备阶段 开发阶段 实施阶段 考评阶段 总结阶段 绩效考评 * 来自 中国最大的资料库下载