部门绩效衡量.PPT

部門績效衡量 壹、分權化 (Decentralization) 分權化係一種程度問題；分權化程度愈高，則部門經理自主權愈大 分權化之優點 (李 p.444) 分權化之問題 (李 pp.444-445) 需有大批幹練之經理人才 各部門經理自主決策能否與公司目標一致之問題 部門經理可能一味探求短期利潤，而忽視非財務目標與長期之利潤目標 各部門經理間需有有效之資訊系統，以便溝通 分權化成功之必備條件 (李 p.444) --各部門必須獨立 --某部門增加其利益之決策，不能導致公司利益之減少 --公司管理當局不宜為部門之業務作決策〈衍生“移轉計價”問題〉 分權化 完全分權化 指經理人在決策時受到最小的限制，且有最大的自主權 (auto-nomy)，例如他們可以自由決定產品組合、售價、原料與零組件的供應來源 完全集權化 指經理人在決策時受到最大的限制，而具有最小的自主權，例如他們僅能遵照總公司主管當局的命令行事 分權化問題 並非公司全部業務均可分權化： 許多企業常將研究與發展、法律服務、電子處理資料及現金管理等由總公司統籌管理，而與長期負債及普通股股票發行有關之財務事項，亦由總公司決定 目標一致之達成問題： 部門經理所作之決策可能對該部門有利，但對整個公司或其他部門有害 分權化之公司需要更多人力，花費更多之代價，以監督、指引、協助及控制部門之經理 部門經理可能一味探求短期之利潤，而忽視財務目標與長期利潤 貳、責任中心 責任中心係組織中對成本發生或收入產生負控制責任的部門，其可能為一個人、一項作業、一個子公司、一部門或更小的單位 成本/費用中心：對成本的發生負控制責任的部門 收入中心：對產品銷售之達成負責之部門 利潤中心：對成本及收入負責的部門 投資中心：對成本及收入負控制責任，且對投資資金負控制責任之部門 成本、利潤與投資中心 台灣電器公司組織系統圖 責任中心 指組織中對成本的發生或收入的產生負控制責任的部門 一.成本中心：係對成本的發生負控制責任的部門，惟成本中心對銷貨或收入的產生不負控制責任 績效係以成本差異的多寡衡量 責任中心 成本中心內之投入與產出，如果關係不明確，例如會計、公司規劃、電子處理資料、法律服務、人事管理研究與發展及廣告部門等，則可採用任意成本中心制，此時該部門係以實際成本與預算成本相比較，以衡量績效 責任中心 2.僅衡量部門經理可控制之成本12-5 3.使用預算作為績效評估時，應慎防消化預算之情事，可採用基零預算 責任中心 2.收入中心 須對產品銷售之達成負責的部門，亦即該部門之經理須對收入或邊際貢獻之差異負責 3.利潤中心 對成本及收入負責，例如甲公司為台灣電器組織公司中之一個利潤中心，蓋他負責產品生產與銷售之責任 利潤中心以可控制收入與可控制成本相配合之部門利潤，作為部門績效之衡量 部門損益表 ( 淨利基礎 ) 民國80年度 銷貨 $1,500,000 減： 標準銷貨成本 $750,000 成本差異(淨額) 25,000 775,000 $ 725,000 減：部門直接管銷費用 $225,000 分配管銷費用 85,000 310,000 部門淨利 $ 415,000 減：分配財務費用 95,000 部門稅前利潤 $ 320,000 12-7 圖表13-4 部門損益表(可控制利瞤基礎) 部門損益表 民國80年度 銷貨