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质量产生利润了吗! 京特尔 ·隆美尔 罗尔夫 迪特尔 ·肯皮斯 汉斯 维尔纳 ·卡斯 对欧洲和日本汽车供应工业所作的经 验性研究表明，在管理方法———以及 管理结果———方面存在着巨大差异。 尽管人们一再作出努力评估质量方案对公司业绩的普遍影响，但经理人 员很少试图去具体证明特定的行动与特定的结果之间的关联。所有人都同意应 注意质量报偿。然而，到底是什么样的关注，什么样的报偿和多大规模的报酬， 这些问题通常悬而未决。 为了帮助回答这类问题，麦肯锡公司与德国达姆施塔德技术大学携手对欧 洲和日本汽车供应商的质量措施进行了详细研究。公司分类研究如下： 为了辨明质量管理的关键性成功因素，在抽样中我们根据两个量度把公司 # ’ # ’ 进行分类：一个是“过程质量指标”$% ，一个是“设计质量指标”(% 。我们按 照行业范围的、显然可以量化的内在和外在手段对过程质量进行界定；我们以 此评估各个公司，以考虑不同过程和产品的复杂性。由于缺乏衡量设计质量的 相应手段，我们建立了一种评估每一公司质量目标的评分体系，以及用于设计 阶段的工具。这一评分体系有助于我们了解公司设计出适应客户需要的产品和 以低次品率生产它们的能力。 · · ! 质量产生利润了吗! · · ! 麦肯锡高层管理论丛 我们利用过程质量指标和设计质量指标来取得对总的质量的综合性观 点。 把以上各方面的评估合在一起产生了四个不同的绩效组，我们称之为质量 管理的阶段。 ·· 把过程和设计指示数合并成总质量，产生出质量管理的四个阶段。 · · ! 质量产生利润了吗! 通过分析这些性能 组，我们发现了四个不同 一、质量的影响 的———和渐进的———质量 管理层次，每一层次各有 相关的管理方式： 阶段一：检验。检验部门负责产品控制，主要在过程的结尾。 阶段二：保证。生产部门努力对生产过程有更好的了解，并加以控制；它们利用了 诸如统计程序控制#$% 之类的工具。这些公司开始无缺陷为其目标。 阶段三：预防。该阶段试图“进行无缺陷设计”，鼓励密切的交叉功能性合作，尤 其是在研究与开发与生产部门之间。与此相应，它们利用跨公司解决问 题训练。它们还利用了预防性质量工具，比如设计审查，以及设计阶段 的产品、程序失误模型与成效分析 ’()* 技巧。 阶段四：“完善”。过程四的公司不间断地努力追求完美，而其质量规划“越过了 内部和外部边界”。在内部，它们依赖跨职能小组、影响广泛的决策责任 团组和一个内部的客户+ 供应商原则。在设计阶段它们显然以客户为关