人力资源考核的方法与技术.pptVIP

人力资源考核的方法与技术 目 录 人力资源考核的概念 职务分析技术 指标设计的方法与技术 指标量化的方法与技术 一、人力资源考核的概念 《书·舜典》记录了对氏族中管理者进行考核的情况：“三载考绩，三考黜陟幽明”，“黜退其幽者，升进其明者”。 一、人力资源考核的概念 人力资源考核是人力资源管理的核心职能之一。 人力资源考核，也叫绩效考核，就是收集、分析、评价和传递有关某一个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。 一、人力资源考核的概念 绩效考核的作用 1、人员任用的依据 2、决定人员调配和职务升降的依据 3、进行人员培训的依据 4、确定劳动报酬的依据 5、对员工进行激励的手段 6、平等竞争的前提 二、职务分析技术 职务分析：又称工作分析，是指对某特定工作岗位做出明确规定，并确定完成这一工作需要有什么样的行为的过程。 围绕着战略目标的实现进行职务分析 二、职务分析技术 工作分析的目标： 1、做正确的事情——有效果 2、正确地做事——有效率 二、职务分析技术 二、职务分析技术 二、职务分析技术 二、职务分析技术 二、职务分析技术 二、职务分析技术 二、职务分析技术 职务分析的方法 1、观察法：比较适合体力劳动者，如泰勒的科学管理时期。 拍照法（刘翔的教练） 优点：对工作有一个感性的认识； 不足：工作周期长，费时费力 二、职务分析技术 2、访谈法：一般有三种访谈的方式： （1）与该工作的主管人员进行访谈； （2）与从事该工作的每个员工交谈； （3）与从事相同工作的员工群体进行交谈。 优点：方便和准确；给员工以重视的感觉 不足：费时费力；访谈结果易受访谈当时气氛所影响 二、职务分析技术 3、问卷调查 问卷设计 问卷收集 汇总与分析 二、职务分析技术 二、职务分析技术 二、职务分析技术 职务评价 1、以职位分析为基础； 2、对组织内所有职位进行科学分析之后，来评定企业内各个职位之间相对价值的大小； 3、注意：是对工作的排序而不是对人的排序 二、职务分析技术 职务分析的方法 1、排序法 2、因素比较法 三、指标设计的方法与技术 三、指标设计的方法与技术 绩效考核令人困惑： 对美国92家公司调查，其中有65%的公司不满于自己的考评制度。 另有资料表明，美国有80%的公司不满于现行的考评制度，并积极寻找新制度。 有管理权威说，考评制度是管理七大疾病之一。 三、指标设计的方法与技术 绩效考核基本工作 1、指标设计 2、实施考核 3、考核结果应用 4、考核效果及应用反馈 三、指标设计的方法与技术 指标设计的要求： 1、反映岗位要求的关键指标设计 （想得到什么就考核什么） 2、客观可考量的 三、指标设计的方法与技术 考核要素 三、指标设计的方法与技术 业绩考核为主的理由： 组织的命运系于成员的实际贡献，系于最终的经济成果。 唯有成果是可以直接衡量的，比成果是公平的，至少是可以接受（容忍）的。 这是绩效评价或业绩管理成为时尚的原因 三、指标设计的方法与技术 能力考核的理由： 能力是业绩产生的内在根据。 成果上“质”的规定性，重于“量”的规定性 （奥运金牌的含金量） 成果≠贡献（知识经济时代尤其如此） 企业竞争力源于成员的工作能力，学习能力与创新能力。 三、指标设计的方法与技术 能力考核的理由： 在企业内部深化了分工协作体系之中，绝大多数成员的工作业绩是难以直接衡量的 每个成员的实际贡献的价值，也是难以简单衡量的。 所以对工作能力进行考评，倍受重视。 三、指标设计的方法与技术 三、指标设计的方法与技术 态度考核的理由： 不良工作姿态对组织极具破坏力 非智力因素决定一个人的贡献强度与水平（德才兼备）（品格是最基本要求） 绩效不好通常不是能力因素，而是态度因素 袁隆平：先做人后做事 三、指标设计的方法与技术 四、指标量化的方法与技术 针对每个职位的关键业绩指标 按照组织需要赋予指标权重 （想得到什么就考核什么） 加分法 减分法 总 结 人力资源考核的概念 职务分析技术 指标设计的方法与技术 指标量化的方法与技术 三、指标设计的方法与技术 考评上的误区： 盲目追求精确,误认为科学就在于精确 应该把考评当作管理行为中的一种“诱因”,引导组织成为积极为目标作贡献,以维持“组织的均衡”(西蒙的概念) 警察还是教练 《人力资源管理研究》 职务定位 职务概述 职务的基本职能和职责 职务要求细则 解除条款与标准 工作分析的结果——职务说明的内容 职务定位 职务概述 职务的基本职能和职责 职务要求细则 解除条款与标准 职务说明的内容 一般包括职务名称、隶属关系、所在部门、所在地点及职务分析日期。 职务定位 职务概述 职务的基本职能和职责 职务要求细则 解除条款与标准 职务说明的内容 简明扼要地归纳了该项职务的责任和工作内容。